Texto em torno de uma estrutura central de gestão de um Ministério



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Universidade Nova de Lisboa


Faculdade de Ciências Sociais e Humanas

Departamento de Sociologia

Sociologia das Organizações


Avaliação

Ano lectivo 2007 / 8


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Por favor, atente nos seguintes textos:

A - Em torno de uma estrutura central de gestão de um serviço público


Luís A. Carvalho Rodrigues
Muitas vezes julga-se estar nos melhores dos mundos porque se existem computadores, planos de actividade, muitas formalizações de notas internas e, sobretudo, muita gente distribuída em muitos níveis hierárquicos.
Muitas vezes se querem dirimir problemas com soluções que não são do presente e muito menos do futuro. Muitas vezes se concebe e pratica a Organização com arquétipos feudais (da obediência não democrática, fechada à participação comunitária).
Todo o harmónio de intenções tem de ser expandido numa acepção antropogenética, polarizadora de todas as vocações, competências e vontades. Encontrar uma gestão não apenas na racionalidade técnica, mas, também, na intuição cultivada do sujeito, que lhe confira a dimensão de situar uma maiêutica discursiva em permanente aprendizagem sobre a existência.
Uma má estruturação dos órgãos e serviços é um dos primeiros obstáculos à mudança de metodologia, métodos, técnicas e procedimentos. A sua configuração empurra, de imediato, para um tipo de funcionamento que pode roubar iniciativa ao funcionário e ao bom desempenho dos interesses que serve. Dentro de uma aproximação de gestão e
largo apelo à comunicação transversal, com concentração em actividades exercidas por equipas semi-autónomas, coordenadas pelos responsáveis dos respectivos processos
mpreendedora, procuram-se nas “novas” Administrações ver cada unidade de estrutura como um conjunto de processos operacionais e de projectos, ajudados directamente por funções de apoio, contribuindo com valor para o utente (individual ou colectivo). Tal sistema exige, igualmente, uma coordenação ao longo dos processos, uma regulação através de relações Utente / Administração, com largo apelo à comunicação transversal, com concentração em actividades exercidas por equipas semi-autónomas, coordenadas pelos responsáveis dos respectivos processos. Estamos, assim, a assistir à procura permanente da poli-finalidade, servida pela poli-competência, deixando para trás a importância outrora atribuída aos níveis hierárquicos redutores que, ao esconderem-se em formalidades, tudo reduzem à legalidade.
Em toda a actividade deverá prevalecer o sentido de valor (a relação satisfação e custo para o cliente interno e externo). Por isso, nas “novas” Administrações procura dar-se grande importância ao processo que deve conduzir à adaptação da estrutura e do seu sistema de funcionamento. Esta procura da “alta performatividade” exige, por sua vez, uma visão e uma missão bem compreendida por todos os membros da organização, uma liderança condutora simples e directamente relacionada com as equipas, estas com ambição e sempre desejo de apreender e ensinar em favor do utente e da satisfação no trabalho dos seus membros.
A Administração Pública comporta, entre serviços de administração directa (subordinada ou independente), ou indirecta (pessoas colectivas públicas, ou pessoas colectivas semi - privadas tais como empresas públicas sob forma societária, fundações e associações), centenas de unidades de estrutura, sem contar com as organizações autárquicas, consórcios públicos e instituições públicas de solidariedade. Por sua vez, o modelo de estruturação interna é, predominantemente, o desenho funcional, ou divisional, piramidal, questionando-se se existe a necessária aferição às finalidades, consoante a dimensão, a tecnologia, a envolvente e a estratégia exigida.
A reanálise das estruturas da Administração Pública, momento importante para prosseguir com a reanálise do quadro geral de gestão do capital humano e consequentemente chegar a um clima de inovação, passa inevitavelmente pela discussão de cinco componentes fundamentais:
A missão, que traduz a vocação central da organização e das suas finalidades. Ela é o sentido profundo dos esforços combinados e que suscita valores essenciais que se querem ver praticados. Ela deve ser exclusiva e definidora de um campo de actuação e não pode admitir antagonismos, sobreposições ou espaços vazios internos.
A tecnologia, que se reporta aos meios de actuação para realizar os objectivos. Estes, por sua vez, variam com as exigências do campo de actuação, pressupondo-se diferentes formas de organizar a produção, desde o modo sequencial, ao de grupo, ao individual.
O marketing de serviço, que favorece o ajustamento da produção de um serviço à clientela, bem caracterizada, que dele recebe o seu produto. Este componente requer a qualidade associada ao produto, condição para que exista satisfação da parte do utente.
A cultura subjacente: em verdade, a estrutura não é um simples “mecano” onde se encaixam peças para atingir um resultado; é um modo de entender a organização social particularizada em nichos de actividades orientadas para fins. E essa organização social contém crenças, valores, normas, mitos, heróis, ritos colectivos que obrigam a autoridade e o desenvolvimento do poder, acentuando-se aspectos incomparáveis de nação para nação.
O in sourcing e o out sourcing: o que significa, no essencial, separar o que pode e deve ser dado à cadeia de valor-utente. O que é insubstituível pelo Estado e que constitui o seu “core mandate”, e o que pode ser contratado fora do Estado, ou mesmo efectuado sob outra responsabilidade directa.
A
des-taylorizar" algo que já não tem cabimento "taylorizar”
competência do seu capital humano, fazendo a re-concepção necessária de "recurso humano" introduzindo-se a expressão capital de inteligência numa óptica de potencial humano. Todo este potencial humano de uma Organização é o seu capital humano – noção operacional que se traduz na necessidade da sua valorização constante e nunca na sua perda de valor. Isto é, "des-taylorizar" algo que já não tem cabimento "taylorizar". Se se olhar para as pessoas como um recurso instrumental, pouco mais se pode fazer do que "redesign" e "restyling" nos formatos de gerir recursos. Esta uma questão recorrente de grande actualidade e amplitude que aqui se deixa simplesmente enunciada.
Este breve enunciado de questões evidencia dois planos de análise sobre estruturas da Administração Pública: (a) a dimensão e adequação das estruturas existentes às missões da Administração – a sua macro estrutura; (b) a configuração do modelo de funcionamento das organizações enquanto subordinadas a desenhos estruturais e a sistemas diferenciados – o processo produtivo.
Porém, a perspectiva de análise e encaminhamento para ajustamentos posteriores que se mostrem úteis, requerem algumas cautelas, a enunciar: (a) a necessidade de compreender o modelo weberiano em que assenta a Administração e evidenciar os seus pontos fortes na sustentação do quotidiano das actividades públicas; (b) a compreensão de outros modelos e as suas implicações na ordem jurídica administrativa vigente; (c) a ponderação da cultura dos actores – os funcionários, em primeiro lugar – que, para enfrentar sem descontinuidade a laboração dentro de modelos diferentes, obriga a um progressivo acompanhamento, calculado e muito apoiado em formação contínua.
A
organizações mais pequenas, mais ágeis, mais suficientes, mais responsáveis, mais propensas à resolução de conflitos e à satisfação dos seus participantes.

gestão das organizações públicas actuais nos países de elevado índice de desenvolvimento humano (cf. Nações Unidas, metodologia em que assenta o Relatório de Desenvolvimento Humano, anual) aproximam-se, cada vez mais, das concepções da gestão empresarial, ou mais correctamente procuram ter um espírito empreendedor. O seu corpo ideológico, por força, sobretudo, de uma obrigatória prática do marketing público, empresta-se da noção de autonomia gestionária. Daí, reclamarem-se organizações mais pequenas, mais ágeis, mais suficientes, mais responsáveis, mais propensas à resolução de conflitos e à satisfação dos seus participantes.
Os conceitos tradicionais de antiguidade e longa permanência num serviço vão progressivamente sendo substituídos por rotatividade, espírito de iniciativa, conhecimento. A criação de uma elite de altos funcionários com a necessária qualificação e especialização, exige uma gestão do capital humano mais conforme com a gestão empresarial, valorizando-se a qualificação e a remuneração ligada à produtividade. As políticas de pessoal cuidam, cada vez mais, das condições de trabalho, dos planos de vida profissional, e dão ênfase crescente à formação permanente: uma óptica de competências e qualificações – a sociedade de informação e do conhecimento.
A
para quê fazer muito bem coisas que não servem para nada
validade da mudança, em termos de modernização administrativa, como é sabido, assenta fundamentalmente em dois indicadores: (a) aumento do valor para o utente (satisfação e custo, entendendo este como podendo ser social, psicológico e financeiro); (b) clima de empreendimento e consequente satisfação dos profissionais da Administração. Numa perspectiva ampla, podemos dizer que aqui assentam os pressupostos da Qualidade do serviço público, ao contrário do que muitas vezes se diz de um sistema que “ faz muito bem coisas que não vão interessar a quem as recebe [Peter Drucker, 1995]”, como é o caso, por exemplo de uma forte informatização sem uma perspectiva de marketing e de sentido Valor-cliente.

Desafios a um quotidiano de boa gestão:


  • saber construir uma relação entre líder e colaborador

  • todos os serviços serem utentes uns dos outros

  • saber dar aos objectivos ambição

  • criar o sentido de único

  • criar um sentido de urgência nas decisões

  • estar atento a todos os sinais de mudança

  • simplificar, simplificar, simplificar..

  • orientar pequenas iniciativas para o sucesso

  • afastar o mito das certezas

  • assumir a Qualidade como principal meta

  • aproximar a decisão da execução

  • responsabilizar: gratificar ou punir

  • profissionalizar / des-funcionalizar

  • não aprender por obrigação

  • saber sociologicamente quem é o utente

  • menos organogramas mais funcionogramas



B - What is Post-modern? April, 2000 © David M. Boje & Leonel Prieto

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Referência: http://www.horsesenseatwork.com/psl/pages/postmoderndefined.html

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"Post" comes after modern (after bureaucracy, after hierarchy & after the industrial era)

The post-modern organization may be defined as that comprising a networked set of diverse, self-managed, self-controlled teams with poly-centers [many centers] of coordination that fold and unfold according to the requirements of the tasks. Likewise, these teams are organized in flat design, employees are highly empowered and involved in the job, information is fluid and continuous improvement is emphasized throughout (after Boje and Dennehy, 2000).

The following table of "Modern versus Post-modern Principles of Management" is taken from Boje & Dennehy, 1993:


Table I: Modern Versus Post-modern Principles of Management





MODERN

POSTMODERN

Planning

  • Short term profit goals

  • Mass production

  • Worker is a cost.

  • Vertical planning.

  • Top down focus.

  • * Planning leads to order

  • Long-term profit goals.

  • Flexible production.

  • Worker is an investment.

  • Horizontal planning.

  • Internal and external customer focus.

  • * Planning leads to disorder and confusion

Organizing

  • One man, one job and de-skilled jobs.

  • Labor-management confrontation.

  • Division of departments.

  • Tall is better

  • Homogeneity is strength.

  • Top has voice & diversity is tolerated.

  • * Efficiency increases with specialization, formalization, routinization, fragmentation, division of labor.

  • Work teams, multi-skilled workers.

  • Labor-management cooperation.

  • Flexible networks with permeable boundaries.

  • Flat is better.

  • Diversity is strength.

  • Many-voices and diversity is an asset.

  • * Efficiency decreases with specialization, formalization, routinization, fragmentation, and division of labor.

Influencing

  • Authority vested in superior.

  • Extrinsic rewards and punishments.

  • Surveillance mechanisms everywhere.

  • Women paid 68% of men; minorities paid less.

  • Discourse is white male-based.

  • * Individual incentives

  • Authority delegated to leaders by teams.

  • Intrinsic, empowered, ownership over work process.

  • People are self-disciplined.

  • Women and minorities equally paid.

  • Polyvocal / polylogic discourse.

  • * Team incentives.

Leading

  • Theory X or Y

  • Centralized with many layers and rules.

  • Boss centred.

  • White male career tracks.

  • * Tell them what to do.

  • Theory S (Servant Leadership)

  • Decentralized with few layers and wide spans.

  • People centred.

  • Tracks for women and minorities.

  • * Visionary

Controlling

  • Centralized control.

  • End-of-line inspection.

  • Micro surveillance.

  • Red tape.

  • Lots of procedures, rules, MBO & computers for surveillance.

  • Train top of pyramid.

  • Measure result criteria.

  • Hoard information.

  • * Fear-based controls.

  • Decentralized control.

  • Quality control is everyone's job.

  • Two-way surveillance.

  • Cut red tape.

  • Dump procedures.

  • Train people.

  • Measure process criteria.

  • Information is given to all.

  • * Self-control.

 
The first gives a more basic answer to the question "What is Post-modern?" It focuses on the topic of "post-modern organization." The second section will compare several types of post's (post-industrial, post-Fordist, & post-capitalist), the third section delves deeper into questions of (part A)  "post-modern science” and (part B) "post-modern aesthetics" (which includes post-modern narratives).  Read as many sections as you want, depending upon your time and interests. There are references in the final section.



BRIEF OVERVIEW OF WHAT IS POSTMODERN?

What does post-modern mean? In perhaps the clearest answer to "What does post-modern mean?" Ken Wilber (1996: 58), author of A Brief History of Everything says there are "Modern" and "Post-modern" approaches to knowledge. We are at a "great watershed" in history, a "revolution in human understanding" of knowledge:

And, in fact, there is simply no way to carry these types of discussions forward unless we talk about the momentous differences between the modern and post-modern approaches to knowledge. But it’s not all dull and dry. In many ways, it's even the key to locating Spirit in the post-modern world.

Post-modern is a "new paradigm" approach to knowledge and it is also a "new paradigm" of aesthetics (Feldman, Y. 1999). Best and Kellner (1997) call this "post-modern turn" a turn with two aspects, (1) the shift in modern to post-modern science knowledge and (2) a shift in aesthetics (See also Hassan, 1987; Clingham, 1998).  Post-modern aesthetics is a new sensibility, a rejection of the "boring, pretentious, and elitist, European and American high modernism" (Best & Kellner, 1997: 124).   

Is there a Post-modern Organization? "The post-modern organizational form has been used as a contrast to bureaucratic forms of organization. Peter Drucker first applied the term "post-modern" to organization, in 1957, in a book titled, Landmarks of Tomorrow. By post-modern, Drucker, meant a shift from the Cartesian universe of mechanical cause/effect (subject/object duality) to a new universe of pattern, purpose, and process. Such organizations are now called loosely coupled, fluid, organic, and adhocratic instead of the static bureaucratic structures that have traditionally preoccupied much of the organization literature (Hardy & Parker, 1999).

Although Drucker (1992) uses the term post-modern organization, he uses it differently from the post-modern-organization theorists. For Drucker, it is a post-Cartesian construct. The concept post-modern corporation is a disputed one in the literature. Reviews by Alvesson and Deetz (1996), Kilduff and Mehra (1997), and Hassard and Parker (1993) do not support the theory that there is any such entity as a post-modern organization. On the other end of the debate are those who contend that there are either hybrid or pure forms of post-modern organization, including Boje and Dennehy (1994), Clegg (1990), and Hirschman and Holbrook (1992). [Source: Stutts & Barker, 1999: Footnote 1).

If post-modern organization is replacing bureaucracy then there is a question to be asked? Without bureaucracy, what is our "systematic defense against anxiety?" (Krantz, 1996). Can we get along without bureaucracy?

"If, as many now argue, the structural defenses against task anxieties and the insulated cultures provided by the dependency hierarchies of more traditional organizations no longer serve in the current environment, the question must then be posed-what new defenses do we have available?" (Long, 1999).  Hirschhorn (1998) says White (1999) "recommends finding an appropriate "role-person balance" and exploring "the dilemmas of openness" where individuals are more open, present, authoritative, and vulnerable. This way of being can develop into a "culture of openness," which he sees at the core of a humane and successful post-modern organization." 

What is the Post-modern Storytelling Organization? A storytelling organization can be modern, post-modern, or both.  A storytelling organization is all the ways people join in and constrain storytelling in organizations to construct and reconstruct "collective memory." The customer, employee and manager's life space becomes reduced to the circulation of fragmented stories across administrative networks that overwhelm the life narrative of the self and how people might otherwise tell and hear their life stories.

What are various post-modern approaches? There are affirmative postmodernists who see some possibility for modern organizations, skeptical postmodernist who do not believe in a post-modern organization (it is just late modern in disguise) and the critical postmodernist, who has a more moderate position. "Critical post-modern organization theory posits the increasing rationalization of organizational life as a threat to individual choice and well-being" (Feldman, S. 1999: 228). The focus of critical post-modern organization theory is the exploitative relations that power/knowledge regimes create (Deetz, 1992, Townley, 1993, 1994). They see a mixture of modern and post-modern forms in most organizations. 

There are other types of posts ("post-industrial"  or "post-Fordism" or even "post-capitalism").


DIFFERENCES BETWEEN SEVERAL "POSTs" 

Various management theorists dispute the existence of post-modern organization (section I). They prefer to see what is in the right column of Table One (section I) as just a manifestation of "late modern" or "post-industrial"  or "post-Fordism" or even "post-capitalism."  Here is a brief definition of each "Post" term. While management writers disagree about each of these, they all think there is a post-something going on and that it is different from so-called "modern" organization.  



What is Post-Industrial? The post-industrialists argue that in the most recent industrial revolution smoke the traditional stake, brick and mortar organization is being replaced by a more virtual and service-business form. It is a form with fewer managers, workers are gaining more autonomy to self-organize, but the controlling and monitoring, once done by cadres of managers (and supervisors) is now being done electronically. On the down side this has been called an age of "surveillance" (Foucault, 1977: 207, 221) because of the "need to maintain control of such aspects as promotion practices, wage scales and job categorizations has required the collection of "objective" data on employees, rather than relying on personal relationships" (Fairweather, 1999: 40-41).  This new form of surveillance control is said to lead to an even more compliant work force.

What is Post-Fordist? If Henry Ford symbolizes the "Fordist" factory model of mass assembly line production and mass consumption, then what is "Post-Fordism"?  Post-Fordist is a more flexible and leaner (fewer workers) production system. Instead of mass production, small lots are produced with greater product variety to meet the tastes of different consumer groups. These consumer groups want products and services tailored to their unique needs (see Piore and Sabel 1984).  The result was not only fewer mass production factories, but the ones that remained doing more flexible production wanted more casual labor. The new Post-Fordist firms exhibit a penchant for "flexibility" to meet demands of changing consumer demands and changing labor costs (i.e. cheaper labor in other parts of the world).  Post-Fordist production also means continuous improvement processes, such as TQM (Total Quality Management), shorter cycle times (time it takes to change production line, invent a new product, change to meet new demands) and JIT (Just in Time Inventory) systems. The result is a flexible production system to meet the contingencies of fragmented markets.  This has resulted in changes in supply chain management and in choices of labor pools overseas (See Doner & Hershberg, 1999). 

What is Post-Capitalism? There are three versions. 

First, Karl Marx (a definite modernists) envisioned a post-capitalist form of organizations that would be run by workers' councils.  This cause was taken up in the trade union movement of the 1920s and 1930s and later continued by socialists antagonist to the capitalist model. The great worker revolt did not happen and state socialism collapsed with the former Soviet Union. There are two other approaches to consider.

Second, for Peter Drucker (1991, 1993) competing in a global marketplace requires a new form of capitalism, what he terms "post-capitalism."  In Drucker's version, "knowledge" is the key asset that managers and firms must manage and we are becoming a "knowledge society."  We are going beyond brick and mortar and beginning to become virtual knowledge organizations, working in virtual teams, disseminating knowledge through web-based enterprises. In the new knowledge organizations, electronic technology with high speed computer systems and  automation are becoming common place. This is thought to be changing the very nature of capitalism. An entire consulting industry has sprouted over night to install systematic practices for managing a knowledge in the now post-capitalist enterprises. Of course, not everyone is convinced that there is a fundamental change, just the old wolf in new clothing. 

Third, a more recent approach to post-capitalism can be seen in the work of David Korten (1996a,b; 1999).  He is calling for citizen participation in corporate governance. In this approach local communities could petition to have corporate charters revoked, particularly corporations that continue to do ecological and social damage. Numerous citizen, activist groups are beginning to take on corporate power. The recent demonstrations against WTO in Seattle and more recently against the World Bank are examples.  But, there is also a growing "corporate charter" movement which asserts that the founding fathers of the U.S. constitution had local control over corporate greed and mayhem.  They argue that unbridled global capitalism is not always healthy for the local economy. In sum, Korten contends that multinational corporations use public relations spin control to mask themselves as responsible corporate citizens. But behind the PR mask are practices that pollute the natural environment, destroy labor markets, and exploit indigenous workers.



What is Late Modern? Organizations are in constant state of reform but they are still highly modern and even bureaucratic.  There are fewer layers, fewer managers, and more talk of teams, but just late modern, not really post-modern. What it means to be a manager changes in the "late modern world." Anthony Giddens (1991), for example,  says that under conditions of 'late modernity', the construction and maintenance of managerial-identity is very problematic (see Casey, 1995). As institutional structures become destabilized and open to constant restructuring and revision, so 'self-identity becomes a reflexively organized project' (1991: 5).

If a person's identity resides 'in the capacity to keep a particular narrative going' (Giddens, 1991: 54), when the institutional conditions in which viable narratives are constructed change, individuals may find their identities open to reformulation. As the possibilities for alternative identities and narratives emerge, the self enters a period of dislocation which offers the potential both for reaffirmation and transformation, and, since selves and institutions are dialectically related, the outcomes of personal struggles with identity manifest themselves in the identity of the occupation itself. So, for example, the reluctance of many managers to re-identify themselves as 'professionals' has inhibited the recasting of the occupation of management itself as a 'profession' (Reed and Anthony, 1992). [As cited in Danieli &Thomas, 1999: 449-450.]



What is Post-modern Fragmentation? There is no whole story, it is all parts. Instead of one form of capitalism there appear to be many. There are many voices and many story fragments that make up any complex organization.  A post-modern organization would be a combination or collage of many types and forms (premodern, modern as well as post-modern), partly bureaucratic, partly chaotic, partly a quest to reform it all, and partly post-modern unknowability. The post-modern organization acts out fragmented and contrary scripts (script here is the story acted out in action).  Postmodernists are quick to attack dualities (male/female identity; boss/worker hierarchy; traditional/progress; science/fiction; science/ethics, etc.  Best and Kellner accused postmodernists of being one-sided, as pointing out "fragmentation (Lyotard) or implosion (Baudrillard) while neglecting, with some exceptions, to properly conceptualize either totalizing forms of domination or resistance to them" (1991: 223).  in the end there are just hybrids, combinations of forms that make up complex organizations in the post-modern world.

The next sections III, focus on post-modern science (Part A) and post-modern aesthetics (Part B). We see post-modern sciences as more than Newtonian, mechanistic science, and post-modern aesthetics as different from modernist aesthetics.

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C - Tome ainda em atenção o “nosso” diagnóstico da FCSH, feito na aula como exercício (disponível na página da cadeira).
Responda, por favor:



  1. a) Sinais e factos a favor e contra a modernização da Faculdade

Para melhor poder responder a esta questão ( e à seguinte) deverá também utilizar o resultado de entrevistas ( no mínimo a cinco colegas da Faculdade ). Como bem se depreende, estas entrevistas não são nenhuma amostra de um universo caracterizado e por isso não se poderão delas inferir regras ou tendências, em definitivo; são apenas um exercício útil para explorar a importância de utilizar o discurso dos actores como base para uma pesquisa. Não parta para as entrevistas sem elaborar um guião.


b) Das teorias organizacionais estudadas quais os “inputs” que consubstanciam as suas afirmações?



  1. É preciso criar indutores de progresso, fertilizadores de inovação, como que aceleradores de modernização nas organizações públicas. Qual o papel do sociólogo? (Aponte pelo menos cinco questões a que se deve ligar com sentido crítico e construtivo).

Nota: para os alunos de diferente licenciatura podem situar esta mesma questão adequando o sentido conforme o respectivo curso.

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O número de páginas do trabalho fica ao critério de cada aluno. Todavia, como ideia orientadora, tomando em atenção de que se trata de um trabalho para uma cadeira semestral, esperam-se em média 5 a 12 páginas.

Nota: o nome e número da Faculdade do aluno terá de vir na capa do trabalho. Não deixe de citar a bibliografia. Nas citações siga as regras. Bom trabalho!



Luis.acr@sapo.pt e www.fcsh.unl.pt/docentes/luisrodrigues

Entrega dos pontos (no Secretariado do Departamento de Sociologia) impreterivelmente até ao dia 23 de Junho 2008, até às 12 horas.








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