Ricardo Semler, o guru está de volta



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25/08/94

Autor: RICARDO SEMLER


Editoria: PAINEL Página: 1-3
Edição: Nacional AUG 25, 1994
Seção: TENDÊNCIAS/DEBATES
Arte:ILUSTRAÇÃO: ORLANDO
Observações: PÉ BIOGRÁFICO
Assuntos Principais: EMPRESA; CLASSIFICAÇÃO


Um gato que ruge


RICARDO SEMLER

Todo dia sai lista. As 300 maiores da Folha, "Melhores e Maiores" (hoje), "Fortune 500", "Forbes" e "Business Week". À primeira vista, uma comemoração de desempenhos empresariais. À segunda vista, lendo com mais cuidado, comparações que fazem os pêlos do braço levantarem.


Vamos pegar pela lista das 1.000 empresas mais valiosas do mundo, compilada pela irrefutável "Business Week". De um golpe só, destrói-se o mentiroso mito do potente empresário brasileiro.
Sentem-se para a primeira notícia: se somarmos Votorantim, Bradesco, Rede Globo, Camargo Corrêa, Pão de Açúcar, Brahma e Antarctica, mesmo assim não chegaremos ao valor de uma única rede americana de lojas de artigos para a casa, a Home Depot!
É isso mesmo. Essas empresas brasileiras, que empregam um quarto de milhão de pessoas não conseguiriam comprar, somando todos os seus patrimônios, esta rede de armazéns de móveis e utensílios.
Covardia, então, apelar para o caso dos supermercados Wal-Mart como fonte de comparação já que, para comprar esta empresa, as cem maiores empresas privadas do Brasil teriam que se desfazer de seus patrimônios.
Outro exemplo: a Rede Globo, que se vangloria de ser a quarta maior rede do mundo (erroneamente, já que está longe disto), teria de criar mais 14 Redes Globo, do mesmo tamanho, para então poder comparar o seu valor ao de um único grupo latino-americano do ramo, a rede Televisa, do México.
Mas em terra de caolho... Claro, alguns dirão que nossas empresas são poderosas para o nível do Brasil, mas isso convenientemente esqueceria que somos a décima economia do mundo.
Outros países de população menor do que o Estado de São Paulo, e desenvolvidos muito depois, como a Austrália, têm hoje dez vezes mais valor (na soma das empresas privadas nacionais na lista) do que nós.
O mesmo é verdade em se tratando da ilhota Hong Kong, e está prestes a se tornar fato em relação a países de pouca significação, como a Malásia.
Só faltava a confirmação final, trágica. A soma do valor das 1.000 maiores empresas do Brasil não equivale a de uma única do Japão, a Mitsubishi, cotada em mais de US$ 300 bilhões.
Covardia comparar o Brasil com o Japão, mesmo escolhendo uma só de suas empresas? Pois não era assim nas décadas de 40 a 70, quando o Brasil era o país que mais havia crescido no pós-guerra.
Hoje, de acordo com o expert professor Kanitz, compilador da "Melhores e Maiores", as 500 maiores empresas privadas do Brasil valem cerca de US$ 90 bilhões, o que equivale a uma única Shell holandesa, ou uma GE norte-americana, e nada mais.
Assim, todos os nossos 500 poderosos Raul Pelegrini teriam que se juntar, vender todas as suas empresas, para então comprar, digamos uma Esso (Exxon).
A posição do Brasil só não é mais insignificante em razão da ajuda das estatais. Se não fosse pelas Telebrás, Eletrobrás, Petrobrás, e outras tantas brás da vida, que representam quase 90% das brasileiras que cabem na lista, o nosso país não estaria representado nem mesmo entre as 30 maiores potências do mundo.
Traz um sorriso aos lábios quando ouvimos os empresários brasileiros clamando pela total privatização. Para comprar qualquer uma das grandes estatais brasileiras, seria necessária a totalidade das fortunas dos nossos 50 mais endinheirados empresários.
O que nos traz a outro ponto interessante, o Brasil é um dos raros países onde a fortuna pessoal dos empresários supera o valor da empresa. Que curioso.
Nos EUA, onde o Bill Gates vale US$ 4 bilhões, sua empresa vale US$ 30 bilhões, e onde o Sam Walton vale US$ 3 bilhões, sua empresa tem um patrimônio de US$ 54 bilhões. Aqui não.
O Roberto Marinho se gaba de estar nas listas da "Fortune" e "Forbes" por US$ 1 bilhão (aliás, na subcategoria "Outros"), mas sua empresa vale apenas metade disto. O mesmo acontece implacavelmente com as 30 maiores fortunas individuais do país –alguns dos quais se declaram isentos ao Leão.
Patrão rico, empresa pobre, um sintoma de mentalidade de Terceiro Mundo onde o evitar do fisco, a amizade colorida com os políticos, e o aproveitamento da falta de força dos funcionários são muitas vezes veículos para o enriquecimento pessoal do patrão.
Isso não quer dizer que não há empresários que sejam grandes brasileiros e incansáveis trabalhadores, mas demonstra que há algo de muito errado no direcionamento do setor como um todo.
Depois de décadas de relações incestuosas com o governo, o empresariado brasileiro, que teria tudo para ser competitivo e bem-sucedido, se reduziu a um grupo de ricos em terra de miseráveis, escondidos em suas mansões cercadas por seguranças nervosos.
O país não saiu do lugar, o valor de nossas empresas caiu no ranking mundial e a vasta maioria das empresas brasileiras agora tem de se associar, com urgência, a grupos de real poder de fogo, estrangeiros.
Gerar riqueza individual como meta e a qualquer custo, em vez de fortalecer a empresa como veículo de progresso, nos trouxe a este triste estado. O Brasil vale muito pouco no mundo.
Imaginar que somos hoje mais respeitados por causa do tetra é uma ilusão amarga. Apenas serviu para reforçar a tese de que o Brasil só é forte mesmo nos itens futebol, samba, floresta e favela. No ramo empresarial é um gatinho simpático e nada mais.
Claro que o fabuloso potencial continua inalterado. Oxalá que os ventos de modernidade soprem por entre as orelhas cheias de cera que reduziram o Brasil a esta minguada massa de vastos potenciais não realizados. Oxalá.
Afinal, ficar rugindo com boquinha de gato só impressiona os que usam o tapa-olho da vaidade, digno de velhos coronéis da indústria. Oxalá, senão... miau.

RICARDO SEMLER, 33, empresário, é pós-graduado em administração pela Universidade de Harvard (EUA) e autor do livro "Virando a Própria Mesa".


FOLHA DE SÃO PAULO: 29/08/94 – Edição 23.889 – Tendências/Debates


Ricardo Semler, o guru está de volta

Ricardo Semler é um empresário, escritor de sucesso e um guru da gestão dos mais requisitados pelos que se preocupam com a gestão e até mesmo pelos gestores mais consagrados. Ele está de volta e com mais um livro na “manga”.
Ricardo Semler é um empresário, escritor de sucesso e um guru da gestão dos mais requisitados pelos que se preocupam com a gestão e até mesmo pelos gestores mais consagrados. Ele está de volta e com mais um livro na “manga”.

Ricardo Semler é um brasileiro de 42 anos que no final da década de oitenta e no início da década de noventa marcou presença em tudo que era revistas da especialidade, jornais, programas de televisão e nas livrarias ao lançar o seu primeiro livro.


 
O livro, “Virando a própria mesa” foi um sucesso editorial que nos Estados Unidos surgiu com o título de “Maverick”. Este foi traduzido em 22 línguas e vendeu 1,1 milhões de exemplares em todo o mundo, sendo recomendado em 272 cursos universitários por todo o mundo. No livro, Semler relata a revolução administrativa que promovera na Semco, a fábrica de equipamentos industriais que aos 21 anos herdara do pai.

Actualmente está a terminar o seu novo livro, escrito em inglês, “The end of the Weekend”, que vai lançar nos Estados Unidos e depois no Brasil. Este novo livro é um ensaio sobre as mudanças de hábitos que foram implementadas pelo aparecimento da internet.

O tema central do livro, a mudança de hábitos tais como a ideia tradicional de horário e local de trabalho, condiz com a sua própria condição na empresa, “não vou lá mais que uma vez por semana”, afirma Semler. The end of the Weekend, ou seja, o fim de semana, não é visto como um dia de descanso, “num domingo à noite, pelo menos um terço das mensagens que envio por e-mail são rspondidas de imediato”, afirma Semler.

No entanto, Semler não aparece nos media há já algum tempo, o que não significa que o seu negócio tenha saído prejudicado, muito pelo contrário, os negócios na Semco prosperaram e têm vindo a aumentar as receitas de ano para ano. Semler remodelou a empresa sem que se soubesse, pelo contrário o seu nome era conhecido no exterior do Brasil como o de um guru do mundo empresarial.

Recentemente recebeu uma distinção da Harvard Business Review, na qual participa esporadicamente e na qual um dos seus artigos foi o mais lido em toda a história da revista, estando à frente de outros três de renome mundial como Peter Drucker, Michael Porter e Theodore Levitt.

Ricardo Semler continua a ser um orador de sucesso entre empresários e executivos e em Maio do ano passado participou juntamente com a sua amiga Rosabeth Moss Kanter, professora de Gestão de Empresas na Harvard Business School e pioneira nos estudos sobre a humanização das empresas. Segundo Rosabeth, “Semler foi pioneiro ao mostrar os benefícios do empreendorismo e da política de conceder mais poder aos funcionários.


Para comprovar o que Rosabeth e Semler defendem, apesar de ser o maior accionista individual do grupo, com 60 por cento das acções, Semler não exerce funções executivas. O exercício da presidência é rotativo, ou seja, semestralmente um funcionário diferente ocupa essa posição. Para Semler “é importante despersonalizar a empresa”, embora nenhuma decisão de peso seja tomada sem que ele seja ouvido.
As características essenciais de Ricardo Semler são em primeiro lugar uma grande auto-confiança, é provocador, rebelde e irreverente. Admite que se tornou menos ansioso e menos impulsivo. Há alguns anos teve uma pré-candidatura à Prefeitura de São Paulo mas, saiu frustrada pois não conseguiu o apoio necessário. Quanto a uma eventual candidatura à Presidência da República, garantiu que são planos arquivados.
Data:2001-12-03
http://www.mktonline.net/index.php?cat=2&item=2144&op=1


Empresário diz ser contra lazer patrocinado pela empresa

da Folha de S.Paulo

O empresário Ricardo Semler está acostumado a chacoalhar as opiniões alheias. Com seu novo livro, "O Fim do Fim de Semana", a ser lançado neste ano pela editora Rocco, deve ouvir muito mais apitos do contra. Vai espalhar suas idéias em outras searas: inaugura, em breve, uma escola em São Paulo na qual os alunos escolhem o que têm mais vontade de aprender. Leia abaixo.



Folha - Que tipo de pessoa se encaixa na sua empresa, que prevê liberdade para escolher como trabalhar?
Semler -
Não há pessoas mais predispostas à liberdade do que outras. Há pessoas desacostumadas à liberdade ou fortemente condicionadas a acreditar que ela não existe. Não há ninguém que não se adapte à liberdade.

Folha - Mais autonomia significa mais estresse?
Semler -
Acho que há um excesso de peso nos ombros de quem tem muita liberdade. Às vezes, preferimos que alguém pense e resolva por nós e nos exima do estresse envolvido. Mas, no final, quase todos querem ser donos de seu destino.

Folha - Os empresários, tão preocupados com o lucro, podem seguir esse conceito de flexibilidade?
Semler -
A Semco só cresceu e se deu melhor desde que aumentou o grau de liberdade.

Folha - Enquanto a Semco acredita que a liberdade possibilita ao funcionário mais qualidade de vida, outros investem em qualidade dentro de suas empresas, com aulas de ioga, massagem etc.
Semler -
Sou contra o ócio e o lazer patrocinados pela empresa. Aparentemente, trata-se de benefício, mas ruma em direção às empresas japonesas, que fazem do trabalho e lazer atividades centradas na "pessoa" da empresa. Isso constrange liberdades, afunila opções e ainda expõe os funcionários a lavagens cerebrais. Reforça o paternalismo, o pensamento coletivo do Grande Irmão e a falsa sensação da empresa como uma grande família.

Folha - Como será o projeto da escola?
Semler -
Pretendemos grandes (e difíceis) coisas: reestruturar o currículo; criar um sistema de gestão da disciplina (compartilhado com as crianças); propor férias flexíveis, entre outras ações. Teremos um educador fixo para cada dez crianças. E o aprendizado virá de uma rede de "apaixonados" por certos conhecimentos.
http://www1.folha.uol.com.br/folha/equilibrio/noticias/ult263u1003.shtml


"É preciso respeitar o biorritmo das pessoas"

Ricardo Semler fala sobre trabalho em horários mais flexíveis e sobre o rendimento das pessoas fora do ambiente de trabalho convencional



Claudia - O workaholic está fora de moda?

Ricardo Semler - Sempre esteve, mas sempre se auto-justificou dizendo que é uma situação temporária, para gozar de tranqüilidade em algum momento do futuro. Mas nada é mais permanente que o temporário.

Claudia - Sua proposta de acabar com o ideal de fim de semana não acabaria levando as pessoas a trabalharem até no final de semana?

Ricardo Semler - As pessoas já trabalham no fim de semana. Além disso, o fim de semana também é tomado por uma longa série de compromissos que nem são tão legais assim. Minha proposta de acabar coma idéia de fim de semana é para trabalhar menos, e quando a produtividade estiver alta. A idéia é sair de casa nos horários mais inteligentes, pegar o filho na escola, trabalhar muito em um fim de semana chuvoso e surfar na segunda-feira ensolarada.

Claudia - Mas onde encontrar locais para trabalhar dessa forma mais flexível?

Ricardo Semler - Milhões de pessoas - vendedores, representantes de cosméticos, profissionais liberais - já trabalham assim. Os outros têm de ficar atentos, se isto lhes for relevante. Claro que não tem o suficiente para todos que querem, mas também é verdade que as pessoas, por acreditar que não existe, deixam de procurar ativamente, e assim perdem o bonde. E, antes de tudo, tem de vir a decisão conceitual e emocional - o que se quer do trabalho, afinal? Esta resposta é de foro íntimo. E não se refere necessariamente a dinheiro e sucesso.

Claudia - Você acredita que qualquer pessoa possa render fora do ambiente de trabalho?

Ricardo Semler - Claro, todo mundo já rende fora do ambiente de trabalho, fazendo outras coisas. Enfrentar o ócio, porém, é novidade. E não sou contra as pessoas trabalharem na empresa. Só gosto de lembrar que há maneiras mais inteligentes de fazer isso e que é preciso respeitar o biorritmo das pessoas.

Claudia - Você tem uma casa boa, espaçosa, silenciosa. Quem mora em um apartamento de 50 metros quadrados conseguirá trabalhar tão bem, sem misturar as estações?

Ricardo Semler - As estações misturam-se dentro da cuca, não na metragem quadrada. Auto-disciplina tem a ver com motivação. Quem der real valor a isto, pega o notebook e trabalha no parquinho, enquanto o filho é olhado por sua babá ou dos outros. Quem não consegue esta auto-disciplina - que não é inata, aprende-se - também não trabalha num escritório espaçoso e isolado numa mansão.

Claudia - As necessidades que existiam para que houvesse o horário comercial, a jornada de trabalho, a empresa tradicional, não existem mais?

Ricardo Semler - Elas foram construídas há centenas de anos, por um modelo militar que pregava a uniformidade e a submissão do empregado, para deixar mais seguro o patrão. Por isso continuam a existir. Apenas não são, como nunca foram, inteligentes para o trabalhador. Ou é razoável uma invasão de fábrica da Volkswagen 30 anos depois das greves do ABC - consegue-se pensar em política de recursos humanos mais anacrônica, que possa gerar isto? E também não para a empresa - a Volks caiu no ranking das montadoras, apesar de ser dela o carro mais vendido no Brasil. Funcionou para eles, ou será que todos perderam com o sistema tradicional de administração?

Claudia - O que falta hoje, nos empregados e nos empregadores, para que possa ser mudada a forma de trabalhar?

Ricardo Semler - Nos empregados, pouco. Claro que vêm com condicionamentos burros da sociedade, em termos de educação, mas é possível adaptá-los à liberdade sem grandes traumas. Aos empregadores, falta perceber que a linha de pensamento que coloca o funcionário como mais um recurso a administrar, como uma matéria prima, é obsoleta. Falta a eles ter uma visão antropocêntrica, acreditar que o ser humano livre e interessado é vastamente mais produtivo e inovador.

Leia mais:

Início da entrevista
"Estamos há 17, 18 anos sem controle de horário"
"Os gananciosos não trabalham por dinheiro. Eles querem competir"
"Estou ajudando a fazer a escola que eu sonharia para meu filho"
Quem é Ricardo Semler

http://claudia.abril.uol.com.br/aberto/ch10/semler02.html



BUSINESS & MANAGEMENT SPEAKERS:
Ricardo Semler



Ricardo Semler, president of Semco S/A, the Brazilian marine and food-processing machinery manufacturer, is internationally famous for creating the world's most unusual workplace. Semler's management philosophy of empowering employees and looking at corporate structures in new ways, is a serious challenge to the ingrained model of the corporate pyramid. At Semco, workers choose their bosses. Financial information is shared with everyone. Thirty percent of his employees determine their own salaries. And self-managed teams replace hierarchy and procedure. Semler gives you an understanding of his unorthodox management practices that help you:

  • Generate success through unconventional wisdom

  • Motivate employees by involving them

  • Run your company in a more humane, enthusiastic and enlightened way

Semler has been profiled in more than 200 magazines and newspapers, including the Wall Street Journal, Financial Times and Fortune. He was also profiled in Time's special edition, Time 100, which is published every 20 years to highlight leaders of the globe. He was also named one of the Global Leaders of Tomorrow by the World Economic Forum in Switzerland.

He has appeared on television and radio on four continents and has lectured to audiences around the world. He also consults with major companies, including some of the largest car companies, cable channels and telecom firms. CIO magazine, using an elite jury that included Tom Peters, Jim Champy and Michael Hammer, selected Semco as the only Latin American company among the most successfully re-engineered companies in the world. The BBC included Semco in its 'Re-engineering The Business', a series focusing on the world's five most successful management structures.

Semler was named Brazil's 'Business Leader of the Year' in both 1992 and 1990, the same year America Economia (The Wall Street Journals Spanish language magazine) named him Latin American Businessman of the Year. A Harvard Business School alumini, Semler speaks fluent English. He is vice president of the Federation of Industries of Brazil and a board member of the SOS Atlantic Forest, Brazil's foremost environmental defence organisation.

SEMCO, Um case-study mundial
Quando, no início da década de 80, o pai de Ricardo Semler Ihe deixou a empresa, estava longe de imaginar que o seu filho a transformasse numa das empresas mais conhecidas no mundo. Uma das primeiras decisões deste brasileiro, então com 22 anos, foi despedir 60% dos gestores de topo, facto que fez com que Ihe imaginassem um futvro pouco promissor. Violando todas as convencionais regras dos manuais de gestão, Ricardo Semler começou uma gestão que ficou marcada pela total liberdade e autonomia dos trabalhadores e uma forte participação destes em todos os aspectos da empresa, através de uma estrutura empresarial flexível e descentralizada. Logo nos primeiros tempos, apesar da recessão, alta inflação e estado caótico da economia brasileira, a SEMCO, num espaço de dez anos, atingiu um crescimento de 900%.
Hoje em dia, Ricardo Semler é conhecido como o homem que criou o mais peculiar local de trabalho do mundo e é tido como uma das personalidades mais influentes do mundo da gestão e cobra aproximadamente nove mil contos por cada conferência.
PRINCIPAIS ALTERAÇÕES INTRODUZIDAS POR RICARDO SEMLER
O staff directivo da empresa foi reduzido em 75%;

Os trabalhadores avaliam, contratam e despedem os seus colegas;

Os empregados avaliam a performance dos seus superiores e os que obtêm baixa classificação são despedidos;

Os trabalhadores definem as suas quotas de produção;

Os empregados definem os seus próprios salários;

Os trabalhadores têm acesso ilimitado aos relatórios da empresa e são ensinados a ler os relatórios financeiros;

Todos os trabalhadores votam as decisões mais importantes da empresa;

Os trabalhadores são responsáveis pelo seu próprio controlo de qualidade, não existindo um departamento de controlo de qualidade;

Não existem recepcionistas, secretárias ou assistentes.

A APOSTA NA DIVERSIFICAÇÃO

A SEMCO EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS, LDA foi fundada em 1953 e, desde então, dedica-se ao fabrico de equipamentos, sistemas e componentes de aplicação industrial, comercial e naval. Um dos traços marcantes desta empresa é a crescente diversificação da sua área de actividade. Na década de 90 diversificou a sua área de actuação e passou a prestar alguns serviços. Actualmente, a empresa está a "tomar-se digital".
O SEGREDQ DO SUCESSO
No seu mais recente artigo "How we went digital without a strategy", publicado na Harvard Business Review, na edição de Setembro de 2000, Ricardo Semler responde a todos aqueles que questionam qual o segredo do sucesso da SEMCO:
"Na verdade não é fácil apenas resulta se estiver disposto a abdicar do controlo. Descobri que se Ihes for dada liberdade total, as pessoas agirão no seu melhor interesse e, conseqüentemente, no melhor interesse da empresa .(...) Só quando as dominamos, quando Ihes dizemos o que devem fazer e pensar, tornam-se inflexíveis, burocráticas e estagnadas”.
A SEMCO é o exemplo mais famoso da aplicação do conceito de empowerment, que significa "dar poder e autonomia aos empregados" e que está na moda no meio acadêmico e empresarial, nomeadamente na área de comportamento organizacional.

A FÓRMULA DO SUCESSO: O DESCONTROLO


Semler transmite seis lições para a criação de uma organização criativa:
1 – ACABAR COM A GESTÃO DE TOPO
O maior mito do mundo empresarial, segundo Semler, é o de que todos os negócios têm de continuar a crescer para serem bem sucedidos. Alguns negócios, obviamente, têm que ser grandes, devem ser grandes, no entanto, existem outros que devem ter uma dimensão
média e outros que devem ser pequenos. Na SEMCO, nunca são estabelecidos objectivos de lucros para os negócios. A dimensão de cada negócio é estabelecida naturalmente, no ponto em que se mantêm os negócios lucrativos e os clientes satisfeitos. Na SEMCO, os empregados não são encorajados a expandirem um negócio existente, para além dos seus limites naturais, mas sim a iniciarem novos negócios. Diversificar e não acumular é o lema de actuação estratégico.
2 – NUNCA DEIXAR DE SER UMA START UP
De seis em seis meses a SEMCO fecha e recomeça novamente. Através de um sistema de orçamento e planeamento rigorosos, cada um dos negócios deve justificar permanentemente a rentabilidade da sua existência. Os gestores são avaliados anonimamente pelos trabalhadores que Ihes reportam directamente e os resultados são afixados publicamente. Segundo Semler, não só os novos candidatos e ideias de negócio de uma empresa deveriam ser submetidos a avaliações rigorosas, o mesmo deveria acontecer com os negócios e empregados já existentes.
3 – NÃO SER UMA AMA-SECA
Semler considera que a maioria das empresas sofre do "síndrome do colégio interno”, ou seja, tratam os trabalhadores como se fossem crianças. Dizem-Ihes as horas e os lugares onde têm que estar, o que é que devem fazer, como se devem vestir, com quem devem falar, etc. Se as pessoas forem tratadas como imaturas, é assim que se comportarão. Para combater esta situação, na SEMCO, não existem horários definidos, os gabinetes e as secretárias não têm dono, não existem códigos de conduta nem regras e regulamentos de recursos humanos. São os empregados que decidem quando e onde trabalham, quando vão de férias e quanto tempo precisam para descansar. " Tratamos os nossos empregados como adultos. Esperamos que eles se comportem como adultos. Se fazem asneiras, assumem a responsabilidade. Uma vez que têm de ser (re)contratados todos os seis meses, sabem que os seus lugares estão sempre em risco., O que interessa é o desempenho", defende Semler.
4 – DEIXAR O TALENTO ENCONTRAR O SEU LUGAR
Ao contrário das empresas que contratam as pessoas para cargos específicos, na SEMCO os trabalhadores escolhem onde querem trabalhar e o que querem fazer. Todos os novos trabalhadores passam seis meses a um ano a "flutuar” pela empresa, a conhecer os negócios, as pessoas e a experimentar as mais diversas funções. O índice de rotação de pessoal, nos últimos seis anos, foi inferior a 1 %.
5 – TOME DECISÕES RÁPIDAS
Na SEMCO, é feito um esforço para levar as pessoas a propor novas idéias e é assegurado que recebem respostas rápidas e claras. As novas propostas passam por um Conselho Executivo composto por representantes das maiores unidades de negócio. As reuniões deste Conselho são totalmente abertas, ou seja, todos os empregados podem estar presentes.
6 – SEJA PROMÍSCUO
Para lançar e explorar novos negócios rapidamente e de um modo eficaz, é necessário ajuda. É pura arrogância parir do principio de que se consegue fazer tudo sozinho. Semler afirma mesmo "Na SEMCO emparceiramos promiscuamente”. Não houve um único negócio que tenha começado sem que tivesse sido estabelecida qualquer tipo de aliança. As parcerias têm sido os alicerces da experiência, da expansão e dos sucessos da empresa,. ao longo dos anos. "Os

nossos parceiros fazem tanto parte da nossa companhia como os nossos trabalhadores".
AS 11 FORMAS DE PAGAMENTO NA SEMCO
Na SEMCO, são os empregados que escolhem tudo, inclusive, a forma como preferem ser pagos. Existem 11 opções:

1. Salário fixo;

2. Bónus;

3. Participação nos lucros;

4. Comissões;

5. Royalties nas vendas;

6. Royalties nos lucros;

7. Comissão na margem bruta;

8. Títulos ou opções de títulos;

9. Opções de venda que um executivo troca quando um negócio entra no mercado ou é vendido;

10.Auto-avaliação, em que alguém é remunerado por ter cumprido os objectivos que ele próprio estabeleceu;

11.Comissão sobre a diferença entre o actual valor da companhia e aquele que deverá ter daqui a três anos;


As opções podem ser combinadas de formas diferentes, existindo, portanto, um grande número de possibilidades. Com esta flexibilidade, os empregados são encorajados a inovarem e a assumirem riscos.

O MELHOR SISTEMA: por Ricardo Semler

" Urge descobrir um sistema no qual as pessoas possam encontrar o seu próprio equilíbrio, sem as normas de internato que ocupam um terço do tempo nas empresas. Parte vital do nosso tempo é gasto em saber:

Porque é que tal pessoa ganha mais do que a outra;

Porque é que fulana não tem chegado a horas;

Como fazer um comunicado sem ofender um monte de cargos;

Como é que as pessoas se devem vestir;

Podem ou não fumar;

Quem deve assistir a uma reunião....

Um internato!

O sistema vencedor será aquele no qual as pessoas possam:

Fugir do trânsito;

Levar as suas crianças à escola com calma;

Ler um livro no jardim numa terça feira ensolarada;

Ficar um dia a mais na praia;

Ir para a montanha na sexta feira à hora de almoço;

Trabalhar num sábado cedo ou numa quarta feira à noite...

Falta criar uma organização democrática, coisa que nunca encontrei – preocupamo-nos com a democracia, mas não a praticamos na empresa.


Enquanto horários, roupa, cargo no cartão-de-visita ou tamanho do gabinete forem importantes, o essencial não acontecerá."
A todos os gestores das empresas Semler deixa um aviso: "Se aprendi alguma coisa nos meus 20 anos da SEMCO, foi que as empresas bem sucedidas não têm de encaixar num pequeno molde pré-existente. É possível construir uma grande empresa sem se ter um planeamento rígido. É possível ter uma organização eficiente sem regras e comandos. Pode-se ser criativo sem sacrificar o lucro. Pode-se liderar sem dominar as pessoas. Só algo é realmente necessário: acreditar nelas.”
Marisa Sousa

msousa Ca. pme.online. pt



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