Pontifícia universidade católica do paraná



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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO


MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
DISCIPLINA DE PROCESSO DE DECISÃO ESTRATÉGICA

PROFº ALEXANDRE FARIA

TRABALHO FINAL
LUCIANE NEVES BEPPLER

1 INTRODUÇÃO


O presente ensaio tem como objetivo realizar um estudo sobre a relação entre a influência dos gerentes médios no planejamento e na tomada de decisões estratégicas. Este estudo terá como ponto de partida a análise do artigo “An Examination of the influence of middle-level managers in formulating and implementing strategic decisions” de Schilit [1987] e seu relacionamento com textos correlatos que aprofundem os conceitos relacionados ao tema em estudo. Esta análise se aprofundará nas etapas de análise interpretativa, problematização e síntese, conforme descrito por Severino [1993], uma vez que as etapas de análise textual e temática foram realizadas em uma etapa anterior do presente trabalho, que se encontra anexada ao ensaio.
O tema desenvolvido por Schilit diz respeito à relação entre a influência dos gerentes de nível médio em níveis superiores, em ações relacionadas ao planejamento estratégico e a tomada de decisões. A postura teórica do autor é embasada por conceitos como a dualidade da racionalidade empregada em processos do planejamento estratégicos com a concorrência de processos lógicos e dos chamados emocionais (Reichman e Levi, 1975), questões como a multiplicidade de objetivos (Mintzberg, 1979; Quinn, 1980), a existência de processos políticos e negociais como coalizões e barganha (Cyert e March, 1963) e a necessidade de integração entre planejamento estratégico e decisão estratégica, conforme proposto por Paine e Anderson [1983].
A pesquisa conduzida por Schilit contou com uma amostra de 60 gerentes de nível médio (GNM) de 57 organizações que atendiam a condições que permitiram ao autor estudar organizações de diversos portes, públicas e privadas, com distribuição equivalente de indivíduos nas amostras. Foram aplicados questionários aos GNMs com a finalidade de mensurar as percepções de poder e competências dos GNMs e dos seus superiores. Para aferir a confiabilidade dos dados e comparar as percepções, os gerentes de alto nível (GAN) foram entrevistados. Os dados coletados foram analisados segundo critérios quantitativos.

São conclusões do autor com base no estudo: i) a influência em níveis superiores foi mais visível em decisões estratégicas de baixo risco e retorno; ii) a influência em níveis superiores foi mais visível durante a implementação do que na formulação da estratégia; iii) o gerentes tendem a empregar mais argumentos racionais em suas tentativas de influência; iv) há um tendência maior ao sucesso do que ao fracasso nas tentativas de influência realizada pelos GNMs; v) os gerentes tendem a atribuir o sucesso a causas internas e fracassos a causas externas; vi) no setor privado, os GNMs exerceram influências em decisões tanto de baixo quanto de alto risco com maior freqüência do que os gerentes do setor público; e vii) o número de anos trabalhando com o superior é o melhor parâmetro para predizer o sucesso das interações de risco.


Para que o estudo da relação entre a influência do gerente médio nos processos de tomada e implementação de decisões seja melhor compreendido, pretende-se realizar uma pesquisa à base teórica, englobando a identificação dos diversos frameworks sobre tomada de decisão, a apresentação de autores que abordam a dimensão política e cultural na tomada de decisão e a descrição de algumas pesquisas publicadas que relacionem a influência dos gerentes de nível médio com outras variáveis de pesquisa na área de tomada e implementação de decisões estratégicas. Após a construção desta base teórica será realizada uma análise crítica dos conceitos apresentados visando a posterior formulação de possíveis propostas de pesquisa.
O estudo do artigo de Schilit e de outros textos da área de estratégia e tomada de decisões correlatos, é resultado do interesse da pesquisadora pelo tema que relaciona a influência do gerente médio nos processos de implantação, adequação (Young, 1999) e manutenção de ações estratégicas e o resultado obtido pelas mesmas a longo prazo, especialmente em organizações públicas, e levando em conta o contexto nacional.



  1. CONHECENDO A LITERATURA

Para muitos autores a gerência de uma organização se confunde hoje com o processo de tomada de decisão (Simon, 1945; Miller, Hickson e Wilson, 1996). Considerada um assunto central ao estudo de estratégia (Eisenhardt e Zbaraki, 1992), a tomada de decisão pode influenciar o desempenho organizacional (Floyd e Wooldridge,1997).


A finalidade deste capítulo é realizar uma revisão teórica que estabeleça uma relação entre autores e pesquisas na área de tomada de decisão nas diferentes categorias organizacionais (Ansoff, 1991) e o desempenho organizacional de médio e longo prazo, com especial ênfase à influência dos gerentes de nível médio.
Visando o alcance deste objetivo, o capítulo foi escrito de forma a identificar os diferentes modelos de tomada de decisão descritos na literatura (Simon, 1972 ; Quinn, 1982; Cohen, March e Olsen, 1972), explorando conceitos como racionalidade e complexidade, relacionar idéias de autores que abordam a dimensão política e cultural na tomada de decisão (Pettigrew, 1985; Cyert e March, 1963) e descrever pesquisas publicadas que relacionem a influência dos gerentes de nível médio com outras variáveis de pesquisa na área de tomada e implementação de decisões estratégicas (Floyd e Wooldridge, 1997; Schilit, 1987; Young, 1999).
O entendimento do conceito de estratégia adotado neste ensaio é uma derivação das definições de Mintzberg [1998] e Silva [2000], a saber: Estratégia é o conjunto formado pela missão, pelos valores, motivação, situações desejadas e a evitar da organização, que a impelem, dentro de uma seqüência coerente de decisões, na direção da busca de legitimação, sobrevivência e de aumentos na eficácia e eficiência. Nesta busca, a organização pode adotar estratégias como plano, padrão, trama, perspectiva e posição, mas em essência, a estratégia e a organização são entidades intrínsecamente ligadas.
O processo de tomada de decisões estratégicas será definido como o conjunto de atividades racionais, intuitivas, políticas e culturais, que levam a organização a determinar a maneira mais adequada, dentro de um contexto, de dirigir os esforços e recursos organizacionais visando a obtenção de seus objetivos estratégicos (Ansoff, 1991; Cyert e March, 1963; Pettigrew, 1987; Simon, 1972)


    1. Tomada de Decisão - Frameworks Teóricos

Para conceituar os principais frameworks desenvolvidos, foram compiladas informações em Jones [2001], Miller, Hickson e Wilson [1978] e Eisenhardt e Zbaracki [1992].


Modelo Racional: O modelo racional afirma que a tomada de decisão é um processo direto que se realiza em três estágios: Identificação e definição do problema, geração de soluções alternativas para o problema e selecionar e implementar a melhor solução. Como o estado ideal não existe, o modelo racional assume um em que a ambigüidade, incerteza e o caos típico de uma decisão não são considerados. Apesar de criticados, os princípios são: 1) os tomadores de decisão têm todas as informações necessárias; 2) os tomadores de decisão são inteligentes; e 3) os tomadores de decisão concordam sobre o que precisa ser feito. Segundo Miller, Hickson e Wilson [1978], um dos representantes desta corrente é Williamson.
Modelo Carnegie: Em relação ao modelo racional, o modelo Carnegie apresenta as seguintes diferenças: Informação está disponível de forma limitada, a tomada de decisão tem custo, as decisões são tomadas de acordo com as preferências e valores do que decidem, um conjunto limitado de alternativas está disponível, soluções são escolhidas por compromisso, barganha, e acomodação entre coalizões organizacionais e a solução escolhida é satisfatória para a organização. Estas diferenças se baseiam nos princípios de satisfação, que são buscas limitadas por informações para identificar problemas e alternativas de solução, racionalidade limitada que é a capacidade limitada de processar informação e a interferência e conflitos gerados pelas diferenças entre preferências e valores dos diferentes gerentes e stakeholders. Simon é, segundo Miller, Hickson e Wilson [1978], um dos primeiros autores a fornecer uma crítica ao modelo racional clássico.
Modelo Incremental: De acordo com este modelo, os gerentes selecionam cursos de ação alternativos que são apenas ligeiramente ou incrementalmente diferentes daqueles usados no passado, o que diminui suas chances de cometer erros. Também chamada de ciência de “avançar a qualquer custo”, este modelo insinua que os gerentes raramente fazem decisões importantes que sejam radicalmente diferentes de outras já tomadas anteriormente. Nesta abordagem o curso de ação e os objetivos organizacionais podem mudar, mas as alterações serão suaves de modo que a ação corretiva possa ser tomada logo que algo comece a dar errado. De acordo com o modelo incremental, os gerentes são limitados pela falta de informação e previsão, e se movem cautelosamente para limitar as chances de erro. Como representantes desta linha conceitual, podemos citar Lindblom[1979] que com um estudo no setor público americano, observou que as decisões ocorrem na forma de pequenos passos, com períodos de re-ciclo, interação e reformulação, sendo também não-linear, e Quinn [1982] e sua tese da existência de processos incrementais não seqüenciais que seguem a diretrizes logicamente estipuladas, aplicados à gerência de mudanças estratégicas complexas
Modelo Desestruturado: Este modelo se aplica bem em ambiente instáveis, ao contrário do incremental. Desenvolvido por Henry Mintzberg, o modelo reconhece a natureza incremental da tomada de decisão e que as decisões são tomadas a partir de pequenos passos que levam a grandes decisões. A seqüência de passos segue as fases identificação, desenvolvimento e seleção. No modelo desestruturado, sempre que as organizações encontram entraves, elas repensam suas alternativas e voltam ao estágio de planejamento, formando-se ciclos de decisão. Este modelo tenta explicar como organizações tomam decisões não programadas ou emergentes, enquanto que o modelo incremental tenta explicar como organizações melhoram suas decisões programadas ou deliberadas ao longo do tempo.
Modelo Lata de Lixo: É o processo de tomada de decisão desestruturada levado ao extremo. Os tomadores de decisão podem propor soluções para problemas que não existem, eles criam um problema que pode ser resolvido com soluções que já estão disponíveis. A tomada de decisão se torna parecida com uma “lata de lixo” no sentido que problemas, soluções e as preferências de diferentes indivíduos e coalizões todas misturadas e disputando entre elas a atenção e ação organizacional. Cohen [1992] e March e Olsen [1976] têm trabalhos produzidos nesta área versando, respectivamente, sobre as características do modelo como os conceitos de ‘anarquias organizadas’ e descontinuidade já que ‘toda entrada é uma saída em algum outro lugar’.


    1. A dimensão política e cultural no processo de tomada de decisão

Muitos autores apontam que o processo de tomada de decisão pode ser visto como um jogo de poder no qual competem os interesses de diferentes grupos buscando o controle de recursos escassos (Miller, Hickson e Wilson, 1978). O uso de poder legitimado não pode ser considerado a única forma através da qual se exerce influência. Eles também podem enquadrar o problema sobre o qual será tomada uma decisão de modo que ele se torne adequado a seus próprios objetivos ou bloqueie o objetivo de outros. Para tal os envolvidos no processo podem manipular, segurar ou ignorar alguma ou toda a informação disponível.


Cyert e March [1963], abordam a interessante questão da diferença entre objetivos organizacionais e objetivos individuais através do conceito de coalizões. O autor aponta que qualquer teoria organizacional deve lidar com o potencial de conflitos entre objetivos internos inerentes a coalizões de diversos indivíduos e grupos. Segundo Jones [2001], coalizões são alianças geralmente formadas através de trocas de interesses, ou barganhas, que precisam de gerenciamento contínuo por lidarem com interesses mutáveis. Uma importante ferramenta política que pode ser utilizada na construção de coalizões é a co-optação, que é a estratégia de gerenciar interdependências simbióticas por neutralizar forças problemáticas em um ambiente específico. A idéia é tornar as forças problemática parte da organização, fazendo delas “contribuidoras”. A pesquisa de Cyert e March [1963], aponta que dinheiro, autoridade, símbolos de status, etc, são considerados pagamentos nas coalizões.
Segundo Cyert e March [1963],no processo de formação de objetivos, a coalizão dominante impõe suas demandas através do processo de barganha, de processo internos de estabilização e elaboração de objetivos e através do processo de aprendizado e experiência, quando os acordos da coalizão são alterados em resposta à mudanças ambientais. Outra característica levantada por Cyert e similar às idéias defendidas por Pettigrew [1987] diz respeito à estabilidade dos objetivos. Pettigrew [ ] mostra que através do estudo das mudanças ao longo do tempo tende-se a vislumbrar um padrão estável. No artigo a Criação Artesanal da Estratégia, Mintzberg [1998], também aponta que mais comum do que gerenciar mudanças é gerenciar a estabilidade.
As limitações de tempo e capacidade também são apontadas por Cyert e March [1963] como restrições ao processo de barganha, aplicando o conceito de racionalidade limitada enunciado por Simon [1972]. Ou seja, em alguns casos o processo de barganha é interrompido pela incapacidade humana de lidar com a quantidade e velocidade das mudanças do ambiente e das informações.
Diminuindo o escopo do nível de grupo para o nível de indivíduo, Child [1972] traz à tona o debate referente à influência dos gerentes nos processos estratégicos, mostrando que ao invés de agir de forma pré-determinada, os gerentes podem exercer um grau de escolha estratégica.
Miller, Hickson e Wilson [1978] apontam que, enquanto autores como Simon priorizam a resolução de problema na tomada de decisão, outros como Bachrach e Baratz [1962] enfatizam a dimensão política. Um interessante contra-ponto entre os dois extremos é desenvolvido por Pettigrew [1987].
Segundo Pettigrew [1987] as dimensões tempo e contexto tendem a ser ignoradas em pesquisas sobre mudança relacionadas com liderança. Pettigrew adota o conceito de mudança estratégica como sendo um processo interativo e multi-nível, com resultados derivados não apenas de processos racionais clássicos ou limitados, mas também moldado pelos interesses e compromissos dos diversos grupos e forças dominantes, mudanças ambientais e manipulação do contexto estrutural que envolve as decisões. Desta forma, a liderança é empregada como uma força de mobilização para desafiar crenças e arranjos organizacionais legitimados.

Cultura e poder através de negociação e barganha são encaradas por Pettigrew [1987] como sendo fatores poderosos a influir em movimentos de mudança, sendo que a estratégia pode ser encarada como um jogo ideológico, onde cada mudança promove o deslocamento do poder para a ideologia dominante no momento. O autor trata a liderança como um importante componente da estratégia de mudança, afirmando que mais do que fatores ambientais, a percepção gerencial e a influência de fatores internos à organização como cultura, estrutura e sistema de poder e controle são fatores decisivos na condução de mudanças e na tomada de decisões.


Para Mintzberg [2000], a escola do poder se diferencia das anteriores por admitir e evidenciar o uso do poder e política na negociação de estratégias que sejam favoráveis a determinados interesses, a política é vista como uma maneira ilegítima de concorrência, porque pode ser usada para exploração do poder de maneira que não seja puramente econômica, incluindo até movimentos clandestinos para subverter a concorrência. As estratégicas genéricas de Porter podem ser encaradas do ponto de vista político, na medida que se analisa até quando a decisão por uma estratégia pode subverter a concorrência. O autor divide as relações de poder em micro, as que lidam com os jogos de poder dentro da organização, e a macro, que diz respeito ao uso do poder pela organização. Enquanto a primeira trata de indivíduos e grupos dentro da organização, a Segunda reflete a interdependência da organização com o ambiente em que atua.
Para Morgan [1996] uma das metáforas que pode ser empregada no estudo das organizações é a política. Segundo esta metáfora, a organização é formada por uma rede de pessoas interdependentes, com interesses divergentes, que se unem para conseguir obter seus objetivos. Consequentemente, poder e conflito são características inerentes a esta escola.


    1. Gerentes de nível médio e a tomada e implementação de decisões estratégicas

Segundo Ansoff [1991], os gerentes se defrontam com cada vez menos tempo para a tomada de decisões cada vez mais complexas e diversas. O autor divide as decisões em três categorias: estratégica, administrativa e operacional, observando que cada uma se relaciona com um aspecto diferente da conversão de recursos, sendo interdependentes e complementares.


Ansoff [1991] descreve estas categorias da seguinte forma:

  • Decisões operacionais: absorvem a maior parte da energia e atenção e buscam a maximização da rentabilidade das operações correntes através do aumento da eficiência do processo de conversão de recursos em produtos;

  • Decisões estratégicas: dizem respeito à relação entre a empresa e seu ambiente, determinam os objetivos e metas da empresa, suas opções de diversificação e exploração da posição atual com relação a produtos e mercados. Tem que levar em conta a escassez de recursos;

  • Decisões administrativas: voltadas para a estruturação dos recursos da empresa, de modo a criar possibilidades de execução com os melhores resultados possíveis de desempenho. Refere-se à organização e aquisição e desenvolvimento de recursos.

O autor aponta que as atividades estratégicas e operacionais requerem o apoio de estruturas administrativas diferentes e também opostas e que existe uma grande necessidade de obter coexistência e cooperação entre ambas.


Peters [1989], defende a mudança no papel do gerente médio, deixando de obstruir a revolução organizacional e passando a ser um facilitador e integrador funcional entre as atividades estratégicas e operacionais. Segundo o autor isto pode ser conseguido através de políticas de recompensa e punição. Bower [1970] afirma que “os gerentes médios atuam como buffers entre iniciativas do nível operacional e o escrutínio da alta gerência, provendo recursos e cobertura para programas que diferem do planejamento oficial”
Através de uma pesquisa com gerentes de organizações públicas e privadas de saúde no Reino Unido, Young [1999] chegou a resultados que mostram o caráter versátil dos gerentes, na aplicação e adaptação de regras e até negligenciando algumas regras. Isso ocorre com a justificativa de “ter o serviço realizado”. Baseada nestes resultados, a autora afirma a necessidade da criação de um modelo de comportamento gerencial que permita uma grande flexibilidade, levando em conta o caráter situacional externo, bem como fatores pessoais internos. A autora frisa que não é a capacidade de quebrar ou manipular regras que chama atenção no estudo, mas sim, a habilidade de mobilidade entre diferentes estilos de comportamento presente nos gerentes. A experiência, o aprendizado e as “agendas pessoais” dos gerentes aparece como justificativa para a seleção e aplicação das regras organizacionais.
Vários estudos mostram a importância dos gerentes de nível médio (GNM) nos processos de definição e execução da estratégia (Bower, 1970; Floyd & Wooldridge, 1997). Enquanto Schilit buscou estudar a relação entre a influência dos gerentes médios em níveis superiores com relação ao planejamento estratégico e tomada de decisões, Floyd e Wooldridge enfocaram a relação entre a posição formal dos gerentes médios e sua influência no desempenho organizacional.
Seguindo uma linha similar ao estudo de Schilit, Floyd e Wooldridge[1997] propõe que a influência estratégica dos GNMs cresce na mesma medida das habilidades destes GNMs para realizar a interação entre os ambientes internos e externos. A influência da posição formal dos gerentes médios no desempenho organizacional parece depender da influência do padrão geral de influência níveis acima em deslocamentos na centralidade na rede de gerentes e do correto equilíbrio entre controle e flexibilidade empregado na influência níveis abaixo. Floyd e Wooldridge [1997], embasados em teorias como a de Thompson [1967], Bower [1970] e Burgelman [1983], sugerem que influenciando níveis superiores, os GNMs fazem com que estratégias emerjam e, em níveis inferiores, fazem com que as estratégias deliberadas sejam cumpridas.
Em seu artigo, Schilit aponta os processos de negociação e formação de coalizões (Cyert e March, 1963) como pontos importantes, mas pouco explorados, do estudo dos modelos de tomada de decisão. Aplicando a teoria de Cyert e March [1963], o comportamento dos GNMs pode ser influenciado tanto por seus objetivos pessoais, quanto por objetivos da coalizão da qual fazem parte, e com isso acontecerá a tentativa de imposição dessa “racionalidade local” em qualquer decisão a ser tomada na organização.



  1. PROBLEMATIZAÇÃO ANALÍTICA

Nesta seção serão abordadas questões levantadas por pesquisadores mais experientes, com relação aos métodos e cuidados que devem ser tomados ao ser realizar uma pesquisa na área de liderança, mudança e tomada de decisão, bem como sugestões para pesquisas. Será traçada uma análise crítica do referencial teórico pesquisado de forma a permitir uma posterior sugestão de propostas para desenvolvimento de pesquisas referentes ao tema influência da gerência média nos processos de tomada e implementação de estratégias.




    1. Pesquisa em mudança, liderança e tomada de decisão – Pontos a considerar

Pettigrew [1987] e Eisengardt e Zbaracki [1992] trazem importantes preocupações e sugestões de agenda com relação à pesquisas relacionadas ao tema. O autor aponta problemas em pesquisas sobre mudança e liderança que deixem de levar em consideração as dimensões tempo e contexto. O contexto diz respeito tanto à variáveis externas como oscilações econômicas, quanto, e principalmente, a questões internas como percepção gerencial, cultura e estrutura organizacional e as relações de poder da ideologia dominante.


Segundo Pettigrew [1987], muitas das pesquisas já realizadas são reducionistas, abordando fenômenos a curto prazo, sem que os líderes sejam observados em seu próprio ambiente e sem que as atividades sejam particionadas. O autor cita Lombardo e McCall que dizem já haver vários estudos sobre gerentes médios e poucos sobre líderes corporativos, sendo gerentes aqueles que fazem as coisas de maneira correta, e líderes os que fazem as coisas certas (Bennis e Nanus, 1985).
Eisenghardt e Zbaraki [1992], propõem uma agenda para pesquisa que leve em conta fatores como:

  • Cognição: Segundo os autores, os modelos de tomada de decisão vão do extremo de ignorar a cognição (garbage can) ao de superestimar a capacidade de integrar interesses divergentes (político). Uma forma de obter uma visão mais realista, seria o estudo das heurísticas de tomada de decisão e das razões e formas em que elas são empregadas. O insight, deslocamentos na compreensão, e a intuição, adaptação incremental da percepção através do aprendizado, são variáveis que os autores sugerem ser incorporadas ao estudo da cognição.

  • Implicações normativas: Os autores sugerem estudos que corroborem ou refutem teorias já desenvolvidas, especialmente em outras culturas que não a européia e americana. Também são sugeridos estudos com conjuntos mais variados de resultados e o exame de resultados de decisões em diferentes níveis organizacionais.

  • Conflito: Trazido à baila pela teoria política, o estudo dos benefícios e problemas da indução e da existência de conflitos é sugerida pelos autores como tema de pesquisa, através de variáveis como a identificação de qual fonte de conflito é mais benéfica do que outra, se existe um nível ótimo de conflito, como o conflito se relaciona com a velocidade da decisão e como os tomadores de decisões estratégicas podem se beneficiar de conflitos sem custos.




    1. Análise crítica

Da fundamentação teórica apresentada, os conceitos de barganha e coalizões (Cyert e March, 1963), da abordagem contextual de longo prazo, influenciada pela cultura e política (Pettigrew, 1987) e, especialmente os estudos de caso que mostram a influência do gerente médio frente à tomada de decisões, refletem, em grande parte, o posicionamento epistemológico da pesquisadora.


A abordagem política teve como grande mérito tornar o conflito entre objetivos da agenda pessoal e da organização uma variável inerente aos processos de tomada de decisão. Também o modelo proposto por Pettigrew, que se mostra como intermediário entre a “anarquia organizada” do modelo da lata de lixo e o de política pura, pois aceita as limitações cognitivas e a influência da percepção e de aspectos culturais e estruturais na tomada de decisão, parece se mostrar adequado como referencial para futuras pesquisas.
Poderia-se ousar complementar esta visão, através de um enfoque similar ao de Schilit [1987]. Desenvolvendo-se um painel mais complexo, mas mais plausível, pode-se manter em foco fatores políticos e culturais, aliados a uma racionalidade limitada e lógica e também a critérios subjetivos como aprendizado, intuição e preferências pessoais ao se estudar os processos de tomada de decisão por indivíduos e grupos. Pode ocorrer, que em dado contexto e momento, um dos fatores exerça um peso maior do que os outros quando da tomada de decisão. Chamaremos a este modelo misto de “político-racional-pessoal”.
No entanto, mesmo concordando com Pettigrew com relação ao papel da liderança enquanto componente dos processos de mudança, não se pode deixar de notar que a influência dos gerentes médios torna-se cada vez mais alvo de estudo e exerce impacto no desempenho e resultados organizacionais (Young, 1999; Floyd e Wooldridge, 1997; Schilit, 1987).
A afirmação de Ansoff [1991] de que atividades estratégicas e operacionais requerem o apoio de estruturas administrativas diferentes e também opostas, sendo que existe uma grande necessidade de obter coexistência e cooperação entre ambas, em conjunto com o estudo de Schilit [1987], que afirma que, mais do que filtros de informação (Bower, 1970), os gerentes médios podem ser bastante ativos em influenciar decisões estratégicas e principalmente, em implantá-las, influenciando o sucesso à longo prazo da organização fornecem motivação para a pesquisa sobre o tema.
Pode-se justificar a escolha do tema segundo a agenda preparada por Eisenghardt e Zbaraki [1992], especialmente no item pesquisa normativa, que sugere pesquisas em outras culturas fora dos EUA e da Europa e também o estudo com conjuntos mais variados de resultados e o exame de resultados de decisões em diferentes níveis organizacionais. O estudo de soluções adequadas ao contexto nacional, segue a linha proposta por Caldas [1997], que mostra que devemos ter uma postura crítica ao assimilar teorias estrangeiras e buscar desenvolver idéias próprias à história social, econômica e cultural do Brasil.
Também os critérios definidos por Pettigrew – consideração de dimensões temporais e contextuais – abrem espaço para pesquisas que verifiquem resultados à longo prazo relacionados com a influência de líderes, que podem ser ou não, gerentes de nível médio.
Na prática, pode-se observar empiricamente que em muitos casos o estilo da liderança, seu comprometimento com a estratégia, sua percepção e aprendizado anteriores tendem a repercutir nos esforços empregados para implementação e manutenção de ações estratégicas. No entanto, não se tem conhecimento de estudos que busquem relacionar estas variáveis segundo este tipo de observação a médio e longo prazo, o que justificaria o interesse prático pela pesquisa.
Quanto aos diferentes frameworks de tomada de decisão e sua aplicação, sustenta-se, usando como apoio a assertiva de Simon, que, para cada contexto e tipo de decisão, diferentes frameworks podem ser adotados, já que as decisões podem ser processadas de diferentes maneiras. Portanto, escolhe-se o modelo “político-racional-pessoal” por ser o que se mostra mais adequado ao contexto da pesquisa, dada a capacidade, preferências e percepção da pesquisadora com relação à pesquisa, mas não são descartadas outras interpretações sobre o mesmo estudo (Alisson, 1969).



  1. PROPOSTAS

Com base na pesquisa teórica e na análise realizada, pode-se identificar, no momento, as seguintes propostas para pesquisa, relacionadas com o tema influência da gerência média nos processos de tomada e implementação de estratégias:




  • Corroborar ou refutar os modelos de tomada de decisão, dentro do contexto nacional, em especial teorias menos exploradas como o Garbage Can Model e os modelos que aceitam a política e cultura como influências importantes;




  • Pesquisar a influência dos gerentes de nível médio nas etapas de implantação e manutenção de decisões estratégicas, tanto níveis acima, quanto níveis abaixo, ou dar seqüência a estudos sobre a participação dos mesmos em processos de tomada de decisão dentro do contexto nacional;




  • Verificar se existem e quais são as diferenças em relação à influência dos gerentes médios e a tomada de decisões em organizações do setor público e privado;




  • Pesquisar a diferença entre o chamado líder corporativo e o gerente (Bennis e Nanus; Lombardo e McCall);




  • Realizar pesquisas que verifiquem os resultados de decisões estratégicas à longo prazo, na tentativa de reconhecer relações entre o empenho do gerente médio (ou outra variável que se deseje estudar) e a performance organizacional.




  • Buscar realizar estudos similares ao de Floyd e Wooldridge [1997] e Schilit [1987] com amostras maiores, para que uma generalização seja permitida.




  • Verificar de forma empírica qual modelo ou que combinação de modelos é mais empregado, dadas as variáveis: tipo de decisão, contexto interno e externo e riscos envolvidos.



  1. CONCLUSÃO

Sendo muitas vezes identificada como a principal tarefa a ser desempenhada em uma organização, a tomada de decisão ocupa lugar central no estudo da estratégia. Podendo ocorrer em qualquer umas das categoria organizacionais, as decisões estratégicas, administrativas e operacionais podem exercer um impacto marcante no desempenho da organização. Conforme apresentado ao longo deste ensaio, para vários pesquisadores, os gerentes médios e a estrutura administrativa, tem se tornado cada vez mais uma ponte e um catalisador para a tomada e implementação de decisões estratégicas.


Este ensaio buscou explorar o tema influência dos gerentes médios no planejamento e na tomada de decisões estratégicas. Para tal, tomou-se como ponto de partida um artigo de Schilit[1987], que estuda a relação entre a influência dos gerentes de nível médio em níveis superiores, em ações relacionadas ao planejamento estratégico e a tomada de decisões. Através da análise quantitativa de dados obtidos em questionários com 60 gerentes de nível médio (GNMs) e corroborados em entrevistas com gerentes de alto nível, o pesquisador chegou a conclusões que, resumidamente, mostram que os GNMs tendem a exercer influência mais notadamente em processos de baixo risco e retorno, durante a fase de formulação, através do uso de argumentos racionais, com uma tendência maior ao sucesso e com maior freqüência em organizações do setor privado.
Visando uma melhor compreensão dos conceitos envolvidos no estudo do tema proposto, foi realizada uma revisão teórica. A revisão identificou e descreveu brevemente os principais modelos de tomada de decisão, como o modelo racional clássico, a racionalidade limitada de Simon, o incrementalismo de Lindblom e Quinn, o modelo desestruturado de Mintzberg e o Garbage Can de Cohen, March e Olsen. Em seguida, foram identificados autores e teorias que consideram as dimensões política e cultural no estudo do processo de tomada de decisão, como Cyert e March e Pettigrew, descrevendo também a visão de escolas de Mintzberg e de metáforas de Morgan. Finalmente, algumas pesquisas sobre o tema em estudo foram brevemente descritas, incluindo-se aí o estudo de Floyd e Wooldridge [1997], que pesquisa a relação entre a posição formal dos gerentes médios e sua influência no desempenho organizacional, e o de Young [1999] que através de uma pesquisa com gerentes de organizações públicas e privadas de saúde no Reino Unido, chegou a resultados que mostram o caráter versátil dos gerentes, na aplicação e adaptação e até negligência de algumas regras.
Uma análise crítica da base teórica permitiu um posicionamento com relação às teorias com as quais a pesquisadora percebe maior afinidade. A abordagem política da tomada de decisão, combinada com aspectos lógicos e racionais e também com outros fatores como aprendizado e preferências pessoais parece formar um quadro complexo, mas plausível, quando aplicado à forma como os grupos e indivíduos tomam decisões, justificando o porque da existência de tantos modelos e de sua convivência em organizações. Conforme enunciado por Simon, para cada contexto e tipo de decisão, diferentes frameworks podem ser adotados, já que as decisões podem ser processadas de diferentes maneiras.
O interesse por estudar qual a influência dos gerentes médios nos processos de tomada e implementação de decisões tem como razão de ordem prática a observação de que em muitos casos o estilo da liderança, seu comprometimento com a estratégia, sua percepção, interesses e aprendizado anteriores tendem a repercutir nos esforços empregados para implementação e manutenção de ações estratégicas. A justificativa teórica para estudos desta natureza, deriva da agenda preparada por Eisenghardt e Zbaraki [1992], especialmente no item pesquisa normativa, bem como da proposta de Caldas [1997], que mostra que devemos buscar desenvolver teorias próprias à realidade social, econômica e cultural do Brasil. Também os critérios definidos por Pettigrew – consideração de dimensões temporais e contextuais – podem ser relacionados como justificativa.
Deste estudo e análise, são sugeridas algumas propostas para desenvolvimentos futuros das quais se destacam: i) Pesquisar a influência dos gerentes de nível médio nas etapas de implantação e manutenção de decisões estratégicas, tanto níveis acima, quanto níveis abaixo, ou dar seqüência a estudos sobre a participação dos mesmos em processos de tomada de decisão dentro do contexto nacional; ii) Verificar se existem e quais são as diferenças em relação à influência dos gerentes médios e a tomada de decisões em organizações do setor público e privado, e; iii) Realizar pesquisas que verifiquem os resultados de decisões estratégicas à longo prazo, na tentativa de reconhecer relações entre o empenho do gerente médio (ou outra variável que se deseje estudar) e a performance organizacional.
Entende-se que o estudo dos processos de tomada de decisão propicia um rico campo para pesquisa, descobertas e validação de teorias já existente, o que torna atraente para o pesquisador o investimento nesta área de pesquisa.

  1. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALISSON, G. ‘Modelos Conceptuais e a Crise dos Mísseis de Cuba’, in Braillard, P. Teoria das Relações Internacionais. Lisboa: Fundação de Calouste Gulbenkian, pp. 216-242, 1990; 1969.


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ANEXO


1. ARTIGO SELECIONADO


SCHILIT, Warren Keith. “An Examination of the influence of middle-level managers in formulating and implementing strategic decisions”. Journal of Management Studies, v. 24, n. 3, pp. 271-293, 1987.

2. JUSTIFICATIVA PARA A SELEÇÃO DO ARTIGO:


2.1 Com relação ao interesse de pesquisa:
Um dos temas prováveis da pesquisa que pretendo desenvolver, diz respeito ao estudo da influência da gerência média no processo de formulação, consolidação e manutenção de estratégias em organizações públicas, ou seja a influência níveis acima e níveis abaixo exercida pelos gerentes médios. O objetivo é verificar se diferentes posturas e níveis de envolvimento dos gerentes de nível médio no processo de formação da estratégia, levam a diferentes resultados quando da implementação das mesmas, em suas respectivas equipes, especialmente a longo prazo.
Dentro desta perspectiva, o artigo escolhido agrega referencial teórico para a pesquisa ao abordar questões como as lacunas deixadas por modelos analíticos anteriores, ao sugerir pesquisas que analisem os resultados das decisões tomadas por gerentes médios a longo prazo e por postular que mais do que filtros de informação (Bower, 1970), os gerentes médios podem ser bastante ativos em influenciar decisões estratégicas e principalmente, em implantá-las, influenciando o sucesso a longo prazo da organização.

2.2 Com relação à disciplina:


O artigo se relaciona de forma mais direta, com temas explorados no encontro 2 – A Racionalidade do Administrador versus a Racionalidade do Economista, no encontro 3 – A Racionalidade Limitada do Administrador e a Representação Hierárquica da Estratégia e, especialmente com o encontro 4 – Desafiando a Representação Estratégica da Organização. Também o encontro 6 – Decisão Estratégica inserida em Processo(s) de Mudança Organizacional pode ser conectado com o texto, através das abordagens de Quinn e Mintzberg.
2.3 Intertextualidade:
O presente artigo dialoga com outros textos já discutidos em sala, como por exemplo:


  • Limites Cognitivos da Racionalidade, de March e Simon: Schilit considera o processo de planejamento estratégico como sendo mais do que lógica e racionalidade, assumindo a ocorrência de aspectos ilógicos, emocionais e psicológicos. O capítulo de Simon e March desenvolve a idéia da limitação da racionalidade quando confrontada com a quantidade de informação versus a capacidade cognitiva e a imparcialidade inerentes ao ser humano.

  • A Estrutura das Decisões da Empresa, de Ansoff: Ansoff afirma que uma característica relacionada com o processo de decisão estratégica, é que a empresa procura atingir seus objetivos através da conversão de recursos em bens e/ou serviços, obtendo um retorno sobre a venda destes produtos. Esta definição se assemelha à adotada por Schilit em sua definição operacional de estratégia;

  • Organizational Goal, de Cyert e March: Schilit aplica a teoria dos autores quando trata o processo de formação da estratégia como sendo o resultado de interações sociais e políticas, incluindo a formação de coalizões;

  • Reconceba o Papel do Gerente Médio, de Peters: Schilit reconhece a influência do gerente médio na tomada de decisões estratégicas e em sua implementação.

  • Middle Management´s Strategic Influence and Organizational Performance, de Floyd e Wooldridge: O artigo de Schilit é usado como um dos fundamento teóricos no desenvolvimento do trabalho de Floyd e Wooldridge. Estes se aprofundam no estudo do relacionamento entre gerentes médios e sua influência com relação à performance organizacional;

  • Managing Strategies Incrementally, de Quinn: Neste artigo, Quinn mostra como através de processo incrementais pode-se gerenciar mudanças estratégicas complexas. Os processos abrangem aspectos culturais, políticos e sociais, sendo essa a abordagem adotada por Schilit.

3. RESENHA DO ARTIGO:


3.1 Tema de pesquisa:
A relação entre a influência em níveis superiores dos gerentes de nível médio, e o planejamento estratégico e tomada de decisões.

3.2 Posicionamento teórico


Baseado em pesquisas como as desenvolvidas por Reichman e Levi (1975) e por Schilit e Paine (1986), o autor adota o conceito de planejamento estratégico como sendo a soma entre um processo lógico e de outros processos ilógicos, emocionais e irracionais que podem inibir a implementação dos planos, bem como o processo de planejamento. Além disso, o autor critica modelos analíticos anteriores que não levam em conta questões como a multiplicidade de objetivos (Mintzberg, 1979; Quinn, 1980), os processos de barganha e negociação (Cyert e March, 1963; Miles e Snow, 1978), o comportamento de coalizão (Cyert e March, 1963) e a necessidade da integração do planejamento estratégico com a tomada de decisão estratégica (Paine e Anderson, 1983).
O autor concorda com pesquisas como as de March e Simon (1958) e Quinn (1980), ao assumir que o processo de formação da estratégia é o resultado de processos sociais e políticos. A justificativa teórica dada pelo autor para a produção da pesquisa, diz respeito ao fato de pouca atenção ser dada à influência a níveis superiores, e que as pesquisas existentes baseiam-se em estudos de caso, ou em estudos de amostras pequenas. Estudos sobre este tipo de influência foram desenvolvidos pela teoria de comportamento organizacional, mas o foco não era em processos de decisão ou de estratégia em nível organizacional. A definição de estratégia adotada é uma extensão da proposta por Mintzberg (1976) e se refere a decisões importantes que usam recursos organizacionais para alcançar sucesso a longo prazo.
O autor pretende examinar a influência dos gerentes de nível médio (GNM) em várias decisões estratégicas, através do estudo da natureza das decisões estratégicas nas quais os GNM estão envolvidos e da natureza da atividade de influência que ocorre durante o processo decisório. Os pontos específicos abordados pelo estudo são o tipo e o nível de risco das decisões estratégicas nas quais os GNM exercem influência, os métodos de influência níveis acima empregadas pelos GNM, os casos percebidos de sucesso e falha em tentativas de influência nível acima e as previsões de sucesso ou falha em outras decisões arriscadas.

3.3 Hipóteses formuladas


Embasando suas hipóteses em pesquisas prévias, o autor formula as seguintes hipóteses:


  • H1: GNMs são mais propensos a exercer influência níveis acima quando as decisões estratégicas são de baixo risco;

  • H2: GNMs são mais propensos a exercer a influência níveis acima na implementação e não na formulação de estratégias. A hipótese H2 está relacionada com a hipótese H1;

  • H3: O método mais comum empregado para se influenciar níveis superiores é o uso de argumentos persuasivos e racionais;

  • H4: A fonte de influência a níveis superiores costuma atribuir o sucesso a causas internas, ou seja, a ele mesmo, e o fracasso a causas externas;

  • H5: A fonte de influência a níveis superiores costuma atribuir o fracasso a causas externas, ou seja, ao objetivo, pressões de mercado, etc.... As hipóteses H4 e H5 são relacionadas;

  • H6: A influência níveis acima em tomadas de decisão estratégicas é mais freqüente em organizações do setor privado do que em organizações do setor público;

  • H7: A influência níveis acima em tomadas de decisão estratégicas é mais freqüente em pequenas organizações do que em grandes organizações.

3.4 Método empregado


Amostra: 60 participantes de 57 organizações, sendo que os participantes eram GNMs, que atendiam a determinadas condições fixadas para a pesquisa. A amostra estava dividida de modo que empresas públicas de pequeno e grande porte e empresas privadas de pequeno e grande porte fossem compostas pelo mesmo número de integrantes.
Instrumento de coleta: Questionário de Schmidt e Kipnis com aplicação de escala de Lickert foi aplicado aos GNMs para mensurar as percepções de poder e competências dos GNMs e dos seus superiores. Os gerentes de alto nível (GANs) foram entrevistados para comparação de percepções e aferição da confiabilidade dos dados obtidos.
Análise dos dados: Os dados foram analisados segundo critérios quantitativos, com nível de significância de 0,05. A análise dos dados rejeitou apenas a hipótese H7.

3.5 Conclusões


O autor chega às seguintes conclusões:


  1. a influência em níveis superiores foi mais visível em decisões estratégicas que envolvem riscos e retornos baixos, do que naquelas decisões de alto risco e retorno;

  2. a influência em níveis superiores foi mais visível durante ao implementação das decisões estratégicas do que durante a formulação de tais decisões;

  3. os gerentes tenderam a usar mais argumentos racionais em suas tentativas de influência;

  4. os gerentes tenderam a ser mais bem-sucedidos do que mal-sucedidos em suas tentativas de influenciar seus superiores com relação à decisões estratégicas;

  5. os gerentes tenderam a atribuir seu sucesso em influenciar seus superiores a causas internas e suas falhas a causas externas;

  6. os gerentes de organizações do setor privado exerceram influência tanto em decisões estratégicas de alto risco quanto de baixo risco com freqüência maior do que o fizeram gerentes de organizações do setor público, e;

  7. o número de anos trabalhando com o superior é o melhor parâmetro para predizer o sucesso das interações em decisões de risco.

3.6 Limitações da pesquisa e sugestões para estudos futuros:


O foco da pesquisa diz respeito à influência das interações que ocorrem durante a formulação e implementação das decisões estratégicas, não considerando os resultados de longo prazo destas decisões. O autor sugere pesquisas posteriores com enfoque longitudinal.
O alto nível de correlação entre resultados individuais e organizacionais apresentado pelo estudo, podendo confundir o sucesso entre conseguir influenciar um superior com um insucesso em nível organizacional, é apontado pelo autor como uma das limitações da pesquisa.
O autor sugere pesquisas futuras abordando a natureza e os resultados da atividade de influência em diferentes ambientes competitivos, para determinar como tais variáveis se relacionam com o processo de influência níveis acima para fazer com que a estratégia seja bem sucedida.

3.7 Referências bibliográficas citadas:


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CYERT, R. e MARCH, J. A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1963.
MARCH, J. e SIMON, H. Organizations. New York: Wiley, 1958.
MILES, R. e SNOW, C. Organizational Strategy: Structure and Process. New York: McGraw-Hill, 1978.
MINTZBERG, H. Organizational power and goals: a skeletal theory. In Schendel, D. and Hofer, C., Strategic Management: A New View of Business Policy and Planning. Boston: Little Brown, 1979.
MINTZBERG, H, RAISINGHINI, D. e THEORET, A. The structure of unstructured decision process. Administrative Science Quarterly, 21, 245-75, 1976.
PAINE, F. e ANDERSON, C. Strategic Management. Hinsdale, Ill.: Dryden Press, 1983.
QUINN, J. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Ill.: Irwin, 1980.
REICHMAN, W. e LEVY, M. Psychological restraints on effective planning. Management Review, October, 64, 37-42, 1975.
SCHILIT, W. e PAINE, F. Na empirical examination of the strategic decision-making process. In Grant, J. Significant Developments in Strategical Management. JAI Press: 1986.







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