Maturidade em Gerenciamento de Projetos e Desempenho dos Projetos



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Relatórios de Pesquisa em Engenharia de Produção V. 7 n. 07


MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS E DESEMPENHO DOS PROJETOS

Alessandro Prudêncio Lukosevicius

Faculdades Ibmec Rio


Luiz Alberto Nascimento Campos Filho1

Faculdades Ibmec Rio


Helder Gomes Costa2

Programa de Engenharia de Produção, Universidade Federal Fluminense.



Resumo

O gerenciamento de projetos provê às organizações uma gama de processos gerenciais para sobreviver num cenário de competição acirrada e escassez de recursos. Neste contexto, destaca-se o papel dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, uma vez que permitem a realização de um processo de benchmarking das práticas de gerenciamento de projetos adotadas pela organização. Desta forma, constrói-se um referencial para a implementação de planos de evolução que conduzam a melhorias no desempenho dos projetos, principalmente, em setores como o da indústria naval, orientados a projetos. Este artigo pretende apresentar uma relação entre maturidade em gerenciamento de projetos e desempenho dos mesmos, mostrando implicações teóricas e práticas para o campo do gerenciamento de projetos. Teóricas, ao esclarecer melhor esta relação, por vezes intuitiva, porém pouco explorada pela literatura. Práticas, ao ilustrativamente aplicar um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos em uma organização do setor naval brasileiro.


Palavras-chave: gerenciamento de projetos, maturidade em gerenciamento de projetos, modelos de maturidade, desempenho de projetos, setor naval.

Project Management Maturity and Project Performance

Alessandro Prudêncio Lukosevicius

Faculdades Ibmec Rio


Luiz Alberto Nascimento Campos Filho3

Faculdades Ibmec Rio


Helder Gomes Costa4

Programa de Engenharia de Produção, Universidade Federal Fluminense.



Abstract

The project management give the organizations a lot of management process to survive in an intense competitive scenario and privation of resources. In this context, there is a special role for project management maturity models, because allows to do a benchmarking of the project management practices of the organization. In this way, a reference is established for implementation of evolution plans in order to enhance the project’s performance, mainly, in sectors like naval industry, project oriented. This article intends to show a relationship between project management maturity and project performance, with the theoretical and practices implications for the field of project management. Theoretical, when clear this relationship, sometimes intuitive, however not much explored in the literature. Practical, when illustratively apply a project management maturity model to an organization of Brazilian naval sector.


Key-words: project management, project management maturity, maturity models, project performance, naval sector

1 – Introdução

As organizações estão sob permanente pressão. No ambiente externo, enfrentam um cenário de intensa competição, aliado a um contexto em mutação e repleto de incertezas. Internamente, deparam-se com a realidade da limitação de recursos e a severidade no controle de custos. Como equacionar estas forças, aparentemente opostas? Uma alternativa é o gerenciamento com sucesso dos projetos organizacionais.

O gerenciamento de projetos vem recebendo cada vez mais atenção no meio empresarial e acadêmico pois provê um conjunto de ferramentas gerenciais para abordar alguns dos problemas organizacionais de forma organizada.

É neste ponto que a maturidade em gerenciamento de projetos ganha corpo. Pois, surge a pergunta: O que garante que os projetos estão sendo gerenciados conforme as consideradas melhores práticas, aumentando as chances de sucesso na realização das estratégias?

Esta questão pode ser tratada pelos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. Na organização, tal ferramenta busca identificar o nível de desenvolvimento comparando as práticas atuais com as consideradas melhores práticas, revelar forças e fraquezas, bem como direcionar esforços de melhoramento por meio de planos de evolução. Estas características induzem associações entre o uso de modelos de maturidade e o melhor desempenho dos projetos. Para Jugdev & Thomas (2002), esta relação é pouco explorada pela literatura existente, atestando sua relevância teórica para os pesquisadores de gerenciamento de projetos. Como complemento, Skulmoski (apud Jugdev & Thomas, 2002) atesta que “o campo de modelos de maturidade é relativamente novo e carece de suporte empírico para determinar quais competências mais contribuem para o sucesso dos projetos” (p. 3).

Este artigo pretende apresentar uma relação entre maturidade em gerenciamento de projetos e desempenho dos mesmos, utilizando-se de revisão da literatura e de um exemplo ilustrativo da aplicação de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos em uma organização do setor naval brasileiro.

O estudo enfoca o setor naval brasileiro que após um período de estagnação, voltou a crescer. Impulsiona este crescimento, principalmente, a encomenda de plataformas de petróleo e embarcações feitas pela Petrobras para o segmento de offshore (marítimo).

O artigo está estruturado, primeiramente, na apresentação de alguns modelos de maturidade em gerenciamento de projetos e suas origens. Em seguida, enfocam-se conceitos de sucesso e fracasso relacionados ao desempenho de projetos. Depois, apresenta-se um relacionamento entre a maturidade em gerenciamento de projetos e o desempenho dos projetos. Por fim, ilustra-se a importância prática da maturidade em gerenciamento de projetos por meio da aplicação do modelo de maturidade OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) em uma organização do setor naval brasileiro.

O trabalho está organizado em dois momentos: um descritivo e um analítico. O referencial teórico/analítico é o momento descritivo. A análise crítica do referencial teórico, elaborada pelos autores, é o momento analítico.
2 - Maturidade em Gerenciamento de Projetos

As práticas e técnicas de gerenciamento de projetos são reconhecidas por muitas organizações de diversas indústrias como competências essenciais que trazem benefícios para os negócios. Estas competências são medidas através de processos de benchmarking e modelos comparativos.

Hillson (2003) esclarece que o processo de benchmarking tem como propósito diagnosticar forças e fraquezas, medir a capacidade atual e identificar pontos para melhoramento. Pode ser repetido de tempos em tempos para medir objetivamente o progresso da organização em gerenciamento de projetos. Com isso, tem-se uma posição do momento presente da organização e um guia para seu aprimoramento (Cleland & Ireland, 2002). Porém, a evolução exige um padrão de comparação, um modelo evolutivo.

Desta forma, para Kwak & Ibbs (2000b) o objetivo principal de um modelo é servir como ponto de referência ou padrão de medida para uma organização. A partir deste ponto de referência, a organização tem condições de nortear seu desenvolvimento em gerenciamento de projetos – em relação as melhores práticas do mercado ou em relação aos seus competidores – e buscar outros patamares de maturidade. A organização que compara suas práticas em gerenciamento de projetos com as práticas de organizações de outras indústrias que não sejam competidoras diretas, também obtém vantagens, pois aumenta o aprendizado sobre novas formas de se gerenciar projetos, evitando o isomorfismo estrutural. Segundo Motta & Vasconcelos (2004), o isomorfismo estrutural “é a tendência de as organizações de um mesmo setor possuir estruturas, regras, modelos cognitivos e tecnologias similares” (p. 396).

Em relação à diferenciação decorrente de uma maior maturidade organizacional em gerenciamento de projetos, Kwak & Ibbs (2002) esclarecem que a maturidade em gerenciamento de projetos corresponde ao nível de sofisticação das práticas e processos correntes de uma organização no que tange ao gerenciamento de projetos. Dinsmore (1999), também, acredita que a maturidade mostra o quanto uma organização progrediu em relação à incorporação do gerenciamento de projetos como maneira de trabalho, refletindo sua eficácia em concluir projetos. Todavia, alerta que a maturidade não é proporcional à idade da organização, tendo em vista que organizações centenárias podem se localizar em um nível baixo na escala de maturidade, enquanto outras com poucos anos de vida, encontram-se bem posicionadas. Em suma, os autores atestam a importância da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos e seus benefícios para a conclusão bem sucedida dos projetos.



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