Harvard Business School Case Study



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The Boston Beer Company , Inc.




Ganhar dinheiro com cerveja artesanal nos últimos anos tem sido tão fácil quanto cair do banco do bar. Então Wall Street está correndo para lançar ações de algumas cervejarias. É bom que se apressem; a festa não vai durar muito.
A rodada alucinante de lançamentos começou em agosto quando a Redhook Brewing, uma fabricante de cerveja especial criada em Seattle pelo antigo comerciante de vinhos Paul Shipman, e pelo co-fundador da Starbucks, Gordon Bawker, abriu o mercado. A ação foi ofertada a $17, nunca foi negociada abaixo de $24,75 e recentemente chegou a $27,24.
Os investidores se alvoroçaram novamente no mês passado, quando a Pete´s Brewing Company chegou ao mercado. A ação, lançada a $18, fechou o primeiro dia em $25.75 e ainda não foi vendida abaixo de $23,75. A Boston Beer, fabricante da famosa Sam Adams, vai estrear no mercado em meados de dezembro; a Northwest´s Hart Brewing, que fabrica a Pyramid Ales, não está muito atrás.1

Eileen Gunn


Fortune Magazine, 11 de dezembro de 1995
A Companhia

História

A Boston Beer Company (BBC) foi fundada em 1984 por Jim Koch, que era a 6a geração de cervejeiros de sua família de origem alemã. No início da década de 1980 observou a mudança de gosto dos consumidores de cerveja americanos para um sabor mais amargo, que só era oferecido inicialmente por empresas de importação. Convencido de que se via diante de uma oportunidade de mercado imperdível e inspirado pela tradição de sua família, Koch resolveu deixar seu trabalho de consultoria, onde ganhava $250.000 por ano, e começar sua própria companhia doméstica de cerveja, usando a receita de seu tataravô. Dez anos mais tarde, sua companhia era a maior do segmento de cerveja artesanal, vendendo mais de 174.000 barris de cerveja, mais do que os próximos 6 maiores fabricantes de cerveja artesanal juntos. As vendas da companhia tinham crescido de $18.9 milhões em 1990 para $114.9 milhões em 1994, o que representava um crescimento anual médio de 57%.


A BBC aproveitou o crescente apetite do país por cervejas especiais, produzindo cervejas de sabor mais encorpado, mais amargas do que as cervejas mais leves tipo pilsner produzidas pelos fabricantes em massa do país. Até novembro de 1995 a Boston Beer Company oferecia uma linha de produtos que incluía 7 cervejas oferecidas o ano todo e 7 cervejas sazonais. O carro-chefe da companhia, a Samuel Adam Boston Lager, foi responsável por 63% das vendas em 1994. Esta marca venceu o título de “melhor cerveja da América” por quatro anos consecutivos e foi eleita campeã no Campeonato Mundial de Cerveja de 1994.
A qualidade superior dos produtos da BBC foi alcançada através da meticulosa escolha de ingredientes e cuidadoso processo de monitoramento da fermentação. Os produtos da BBC eram fermentados por métodos tradicionais europeus, que utilizavam ingredientes de primeira como lúpulos raros da Bavária e variedades incomuns de cevada. A fabricação era feita sob contrato por quatro cervejarias terceirizadas em diferentes pontos do país. A BBC controlava cuidadosamente o processo através de uma equipe de mestres cervejeiros e exigindo especificações estritas de fabricação.

Estratégia da Companhia

Todos os aspectos da estratégia da companhia focavam sobre uma meta: vender cerveja da mais alta qualidade para seus clientes. Para realizar esta missão, a companhia enfatizava quatro iniciativas: altos padrões de qualidade, terceirização da produção, marketing e vendas intensivos e inovações de linhas de produtos.



Altos Padrões de Qualidade

A BBC se orgulhava de produzir as cervejas especiais de mais alta qualidade do setor de cervejas artesanais. Para tanto, todos os anos, Jim Koch e um de seus cervejeiros mais experientes viajavam para a Europa para escolher pessoalmente variedades raras de lúpulos ingleses e bávaros. Ao contrário dos produtores em massa, a BBC não usava milho, arroz, xarope, açúcar ou estabilizadores em seus produtos. Uma vez escolhidos os ingredientes, a BBC monitorava cuidadosamente suas cervejarias parceiras através de seus cinco mestres cervejeiros. Jim Koch exigia que cada lote de cerveja Sam Adams passasse por quase 125 testes, degustações e avaliações para garantir que atendia as especificações da companhia.2


A BBC também diferenciou seu produto, sendo a primeira companhia do setor a carimbar suas garrafas com a respectiva data de fabricação. A cerveja deve ser consumida de dois a três meses depois de engarrafada. A BBC implementou o uso do carimbo de data de fabricação para que os consumidores soubessem se estavam comprando cerveja fresca ou velha. “[antes], bastava que a cerveja fosse importada. Não precisava ser boa, não precisava ser fresca. Podia ser ruim e velha, contanto que fosse importada.”3 Agora Koch dá instruções a seus empregados e clientes para obedecer uma regra: “data vencida, a cerveja é jogada fora”. Apesar do ocasional desperdício de cerveja, Koch acreditava que essa política passava a todos a mensagem de que a Boston Beer queria qualidade a qualquer custo.4

Fabricação Terceirizada

Uma parte crucial da estratégia da Boston Beer Company era a terceirização da produção. O acordo entre a BBC e seus parceiros era claro. A BBC fornecia todos os ingredientes brutos importantes e todos os materiais de embalagem e a cervejaria terceirizada comprava os outros ingredientes necessários. Em troca da produção, a BBC pagava às cervejarias contratadas um preço fixo por unidade até um volume acordado, sujeito a um desconto por unidade acima desse volume. Explicando sua estratégia de terceirização Jim Koch afirmou:


Na cadeia de valor adicionado, escolho as partes que posso fazer melhor que qualquer outro. Fico com a parte de arte e ciência da cervejaria, enquanto eles gerenciam a fábrica. Não sou melhor do que eles para mandar consertar um telhado. Ser o dono de alguma coisa pode amarrá-lo. Minha cerveja é bem tratada porque se uma cervejaria contratada fizesse algo errado, eu poderia cair fora. Enquanto que com a cerveja deles mesmos eles não podem cair fora. Por isso a Sam Adams é especialmente bem feita.5
A fabricação terceirizada gerava várias vantagens competitivas. Uma vantagem muito importante era que, como a BBC não possuía suas próprias cervejarias, a companhia incorria em custos de capital e de operação mais baixos, resultando em margens brutas mais altas. Em segundo lugar, escolhendo criteriosamente as cervejarias parceiras com base na localização geográfica, a BBC tinha custos de transporte mais baixos e seus produtos eram frescos, uma vez que viajavam distâncias mais curtas até o mercado. Finalmente, a terceirização dava maior flexibilidade. Enquanto o excesso de capacidade do setor cervejeiro persistisse, Jim Koch podia escolher as fábricas que mais favorecessem a expansão nacional da BBC e que aderissem estritamente a seus altos padrões de qualidade.
A produção terceirizada era feita em quatro fábricas: Pittsburgh Brewing Company, G. Heileman Brewing Company em Portland, Oregon, The Stroh Brewery em Lehigh Valley, Pensilvânia e Genessee Brewing Company em Rochester, New York. Como a Tabela 1 mostra, o excesso de capacidade destas e de outras cervejarias de porte médio era alto e a expectativa era de que permanecesse alto por muito tempo.

Vendas e Marketing Intensivos

O benefício mais importante da terceirização era que ela liberava fluxo de caixa interno para ser usado em marketing. Para cada dólar de receita, a BBC gastava quase 40 centavos em vendas e marketing, um índice significativamente mais alto do que o da maior parte das outras companhias de cervejas especiais. Estes recursos eram gastos em diversos programas de marketing orientados para os consumidores e para os canais de distribuição.


Considerando os distribuidores como seus clientes primários, a BBC operava uma das maiores (120 vendedores de campo) e mais eficazes forças de vendas do setor cervejeiro. Enquanto a força de vendas das companhias concorrentes em geral era formada de simples tomadores de pedidos, a força de vendas da BBC mergulhava no que o fundador Koch chamava de “marketing educativo”.6 Os membros da força de vendas se dedicavam a educar distribuidores e varejistas sobre as virtudes e as características de uma cerveja de qualidade. Esta educação era realizada através de freqüentes demonstrações de campo, seminários educativos, degustação de cerveja e visitas a cervejarias.
Enquanto a força de vendas se concentrava nos distribuidores e varejistas, a BBC veiculava anúncios diferenciados visando atingir o cliente consumidor de cerveja. Em contraste com a abordagem publicitária das companhias de cerveja estabelecidas (que procuravam vender cerveja na base de uma emoção ou estilo de vida que o consumo de uma determinada cerveja pudesse criar), a BBC focava sua mensagem na qualidade da cerveja em si. Os anúncios da BBC geralmente mencionavam os numerosos prêmios que a companhia tinha recebido e informava os consumidores sobre o processo de fabricação de cerveja e seus ingredientes. Quanto a sua abordagem publicitária Koch disse: “Só quero ensinar aos consumidores que cerveja é mais do que Bud Bowl e garotas na praia”.7

Inovação da Linha de Produtos

A BBC expandiu sua linha de produtos para criar consciência de marca e ganhar alavancagem junto a seus distribuidores e varejistas. Novos produtos serviam o duplo propósito de apresentar aos consumidores de cerveja estilos de cerveja diferentes e ao mesmo tempo mantê-los na família Sam Adams.8 Uma linha de produtos mais ampla ajudava a conseguir mais espaço de prateleira para os produtos da BBC e gerava maior foco sobre o produto entre os distribuidores e varejistas. A BBC desenvolveu novas cervejas em sua pequena cervejaria em Boston pesquisando os gostos do mercado, provando as cervejas concorrentes e realizando degustações.


Desde 1992 a BBC tinha introduzido 4 novas cervejas que eram vendidas o ano todo e 2 novas cervejas sazonais, tendo em novembro de 1995 elevado sua linha de produtos para 7 marcas vendidas o ano todo e 7 sazonais. Além de suas marcas principais, Boston Lager, Boston Ale, Lightship e Honey Porter, a BBC produzia várias cervejas sazonais. Estas incluíam a Sam Adams Octoberfest, Sam Adams Winter Lager, Old Fezziwig (uma cerveja de fim de ano), Sam Adams Double Bock, Sam Adams Dark Wheat, Sam Adams Cranberry Lambic e Sam Adams Cherry Wheat (uma cerveja de verão).
Num esforço para expandir sua oferta incluindo cervejas que não se encaixam estilisticamente na linha de produtos Sam Adams, a BBC começou a desenvolver outras marcas através de rótulos privados e parcerias. Em 1994, formou a Oregon Ale and Beer Company para desenvolver e comercializar uma linha exclusiva de cervejas para a região do Pacífico Noroeste dos Estados Unidos. O produto chave desta companhia, a Oregon Pale Ale, era produzido em duas cervejarias no Oregon e comercializada através de uma força de vendas separada. Em agosto de 1995 a BBC também entrou num acordo de parceria com a Seagram para desenvolver outra marca de cerveja. Até novembro de 1995, o acordo ainda não tinha sido concluído.

Panorama do Setor e da Concorrência



Tamanho do Mercado e Panorama
Depois de crescer regularmente desde o fim da Proibição em 1935, o mercado doméstico de cerveja de $50 bilhões praticamente não cresceu entre 1981 e 1994. O consumo de cerveja per capita, que chegou ao ápice de 23.1 galões por pessoa em 1981, declinou regularmente durante toda a década de 1980, caindo ao nível de 21.5 galões até 1994. Alguns fatores sociais e regulamentares contribuíram para esta estagnação do crescimento do consumo, inclusive o envelhecimento da população, pressões sociais contra beber e dirigir, ênfase em alimentação mais saudável e a elevação da idade permitida para beber de 18 para 21 anos em muitos estados. De 1989 a 1994, o crescimento geral do setor foi de apenas 0.1% ao ano. Os analistas previam que esta tendência de não crescimento continuasse por tempo indefinido.
Em contraste com a estagnação do mercado de cerveja como um todo, as vendas do segmento de cervejas especiais cresceu a uma taxa média anual de 40% nos cinco anos até 1994. As cervejas especiais se distinguiam das cervejas produzidas em massa por serem mais encorpadas e ter sabor amargo, geralmente conseguido por meio da criteriosa seleção de ingredientes, receitas exclusivas e métodos de fermentação europeus tradicionais, que geralmente produziam cervejas em quantidades menores. Durante toda a década de 1980 as cervejas especiais, incluindo as amber lagers, ales, stouts, porters e cerveja de trigo, ganharam espaço sobre as cervejas mais leves, produzidas em massa por cervejarias maiores. O gosto mais sofisticado dos consumidores se refletia nas tendências dos mercados de alimentos e bebidas em geral, marcados por uma demanda por cozinha gourmet, bebidas new age e uma ampla variedade de produtos especiais.9
Inicialmente, a demanda por cervejas mais saborosas foi atendida pela importação de cervejas como Heineken, Becks e Guinness. No entanto, mais para o fim da década, começaram a surgir as cervejarias artesanais dos Estados Unidos, que produziam e comercializavam suas próprias cervejas especiais em regiões geográficas selecionadas. Estes novos competidores esperavam bater os produtos importados pela vantagem de custos de transporte mais baixos, produto mais fresco e sentimentos de orgulho nacional e local.

Concorrentes no Sertor de Cerveja
Os atores do mercado doméstico de cerveja dos Estados Unidos podem ser classificados em três categorias gerais: principais produtores domésticos (grandes e de segundo escalão), companhias importadoras de cerveja e cervejarias artesanais e especiais. A Tabela 2 mostra a divisão da produção cerveja entre estas categorias.
Os principais produtores domésticos consistiam de um punhado de companhias que produziam cervejas mais leves, tipo pilsner, e competiam na base nas economias de escala de produção e de propaganda. Este segmento de mercado, altamente concentrado, era dominado por três companhias: Anheuser-Busch, Miller Brewing Company e Adolf Coors Company. Coletivamente as “Três Grandes” respondiam por 77% da produção de cerveja em 1994. Durante a década de 1980, estes grandes produtores não se importaram em deixar o nicho de cervejas especiais para as companhias importadoras, talvez devido a seu tamanho relativamente pequeno em relação ao mercado de cerveja como um todo. No entanto, à medida que o mercado se expandia e que a fabricação artesanal de cerveja florescia, as grandes companhias tentaram reposicionar as marcas super-premium existentes para atrair o segmento de cervejas especiais. Esses esforços tiveram pouco sucesso. Produtos como Red Wolf e Red Dog conseguiram volumes moderados, mas só às custas da canibalização de linhas de produtos existentes.10 Durante os anos de 1994 e 1995, as grandes cervejarias começaram a investir direta e indiretamente em companhias de produção artesanal já existentes. Exemplos de tais investimentos incluem o acordo de distribuição da Anheuser-Busch com a Redhook e a o acordo de participação acionária e produção da Stroh com a Pete´s Brewing Company.
Os produtores domésticos de “segundo-escalão” consistiam de concorrentes de porte médio como a Stroh Brewery Co., G. Heileman Brewing Company, Pabst Brewing Company e Genessee. Estas companhias seguiam a mesma estratégia de marketing e produto que as “Três Grandes”. No entanto, como a demanda total do mercado diminuiu gradualmente durante a década de 1980, estas cervejarias de tamanho médio não tiveram as condições financeiras e os recursos de marketing para defender suas marcas. Conseqüentemente, os concorrentes do segundo-escalão tiveram perda significativa de participação no mercado, grande excesso de capacidade de produção e dificuldades financeiras. No entanto, as companhias do segundo escalão ainda controlavam uma parte significativa do mercado. Combinadas com as “Três Grandes”, os 10 principais produtores respondiam por 93% das vendas de cerveja em 1994.
A companhias importadoras que importavam da Alemanha, Holanda, Canadá e México tradicionalmente atenderam as necessidades de consumidores de cerveja sofisticados, que desejavam produtos mais saborosos e gosto mais amargo. As companhias de importação, no entanto, operavam com desvantagem em relação aos concorrentes domésticos. As desvantagens incluíam custos de transporte mais altos, redes de distribuição mais fracas, impossibilidade de controlar a idade do produto e perda de margem devido ao enfraquecimento do dólar. Apesar de perder terreno para as cervejas especiais durante os últimos anos da década de 1980, as companhias importadoras ainda controlavam uma parcela maior do mercado doméstico de cerveja em 1994 (5.3% das vendas do setor) do que os fabricantes domésticos de cerveja artesanal (1.4% das vendas).

O Segmento de Cerveja Artesanal
Embora constituísse uma pequena percentagem do setor de cerveja dos Estados Unidos (1.4% em 1994), o segmento de cerveja artesanal tinha crescido rapidamente nos últimos cinco anos (aproximadamente 40% ao ano).11 Este crescimento tinha estimulado a criação de mais de 600 companhias de cerveja especial, que concorriam primariamente com base na qualidade do produto e identificação de marca. Os concorrentes guardavam ciosamente suas receitas exclusivas de cerveja e o acesso a ingredientes especiais. Ao mesmo tempo, as cervejarias artesanais tentavam construir uma marca forte através de marketing intensivo. As cervejas artesanais eram vendidas ao preço de $20 a $24 por caixa, aproximadamente o dobro do preço das cervejas produzidas em massa. Este preço mais alto era tolerado pelo consumidor sofisticado, que apreciava a qualidade adicional das cervejas artesanais. O preço mais elevado também resultava em margens mais elevadas, tanto para os atacadistas quanto para os varejistas, tornando-os mais dispostos a estocar e promover as cervejas artesanais.
No segmento de fabricação artesanal havia quatro tipos de companhias: bares-cervejarias, microcervejarias, cervejarias regionais e cervejarias por contrato, que terceirizavam a produção (contract brewers). Os bares-cervejarias eram estabelecimentos – restaurantes, bares – com mais de 50% de sua própria cerveja consumida no local. Em 1994, mais de 300 bares-cervejarias operavam nos Estados Unidos, respondendo por 12% do volume de cerveja especial. Microcervejarias, tradicionalmente operando em redes de distribuição limitadas, produziam menos de 15.000 barris de cerveja por ano. Em 1994, as 200 microcervejarias operando nos Estados Unidos, respondiam por 22% do volume de cerveja especial. A previsão era de que esses estabelecimentos iriam proliferar nos próximos anos.
As cervejarias regionais produziam entre 25.000 e 100.000 barris de cerveja por ano e tinham a característica marcante de possuir e operar suas fábricas. Esta estratégia de produção exigia um alto investimento de capital que, por conseguinte, impedia grandes gastos em vendas e marketing. Em lugar de pesadas despesas de marketing, as cervejarias regionais dependiam da fábrica de cerveja em si para angariar publicidade e reconhecimento de marca. Devido aos altos custos de transporte e dos prazos de consumo que elas mesmas impuseram, as cervejarias regionais limitavam sua distribuição a áreas ao redor de suas fábricas. Até novembro de 1995 havia aproximadamente 30 cervejarias artesanais regionais nos Estados Unidos, incluindo a Redhook, Anchor Brewing e Sierra Nevada Brewing Company. Em 1994, as cervejarias regionais eram responsáveis por 30% do volume de cerveja especial.12
As companhias de cerveja por contrato aproveitaram o excesso de capacidade das maiores cervejarias do país, terceirizando a produção de sua cerveja. Esta estratégia de produção permitia que devotassem mais recursos financeiros às vendas e ao marketing. Além disso, as cervejarias por contrato geralmente eram capazes de atingir uma área de distribuição maior, escolhendo fábricas estrategicamente localizadas em todo o país. Essa estratégia de distribuição reduzia os custos de transporte e garantia produtos frescos. Devido à crescente capacidade ociosa entre os produtores de segundo escalão, as cervejarias por contrato também exerciam um considerável controle nesta relação. Se uma contratante estivesse insatisfeita com o preço ou a produção de sua cerveja, havia outras fábricas ansiosas para pegar o negócio. O número de cervejarias por contrato que operavam nos Estados Unidos cresceu de 15 em 1990 para mais de 100 até novembro de 1995. Cervejarias por contrato bem sucedidos incluíam a Boston Beer Company, Pete´s Brewing Company e Spanish Peaks Brewery. Em 1994, as cervejarias por contrato eram responsáveis por 36% do volume de cerveja especial.
As previsões dos analistas para o segmento de cerveja artesanal eram positivas. Vários analistas de Wall Street previram que as vendas do segmento de cerveja artesanal poderiam atingir 5% do total das vendas domésticas até o ano 2000. Algumas estimativas falavam em 7% a 10% do total das vendas domésticas de cerveja. Esta avaliação era reforçada pelo fato de que as vendas de cerveja artesanal já tinham ultrapassado a marca de 5% em vários estados: Washington (6.8%), Oregon (8.5%) e Massachusetts (5.3%). No entanto, alguns analistas acreditavam que o aumento da competição resultaria em reduções de preço, margens levemente mais baixas e alguma consolidação no setor nos próximos anos.13

Recentes Lançamentos do Setor de Cerveja Artesanal na Bolsa

Até novembro de 1995, duas grandes companhias de cerveja artesanal tinham tido sucesso no mercado público de ações: Redhook Ale Brewery e Pete´s Brewing Company. O histórico das negociações para cada uma delas está detalhado na Tabela 3.


A Redhook Ale Brewery era uma cervejaria artesanal regional com sede em Seattle, Washington. A empresa produzia e vendia a marca Redhook, E.S.B (“Extra Special Bitter”). As vendas se concentravam no oeste dos Estados Unidos. Diferentemente da BBC e da Pete´s Brewing Company, a Redhook operava suas próprias cervejarias. Suas principais fontes de produção eram duas cervejarias tecnologicamente avançadas em Fremont (capacidade: 75.00 barris) e Woodinville (capacidade: 250.000 barris), no estado de Washington. A companhia planejava abrir uma terceira cervejaria em Portsmouth, em New Hampshire no final de 1996. Em outubro de 1994, a Redhook estabeleceu uma aliança estratégica com a Anheuser-Busch (A-B) pela qual os produtos da Redhook eram vendidos através da rede nacional de 700 distribuidoras da Anheuser-Busch em troca de uma participação acionária de 25% na companhia. Impulsionada por esta rede de distribuição mais forte e seu esforço de expansão regional, a Redhook previa a venda de 158.000 barris em 1995, representando um aumento de 68% em relação aos níveis de 1994. Entre 1990 e 1994, a companhia tinha alcançado um índice de crescimento anual de 41% em número de barris.14
A Pete´S Brewing Company era a segunda maior empresa de fabricação artesanal de cerveja e a que mais crescia nos Estados Unidos. Comercializava seis cervejas em 44 estados com a marca “Pete´s Wicked”. Como a BBC, a Pete´s terceirizava sua produção de cerveja e gastava uma grande soma de recursos no marketing e propaganda de sua marca “Pete´s Wicked”. Em agosto de 1995, negociou um acordo de produção com a cervejaria Stroh´s que lhe deu acesso às diversas fábricas da rede de produção da Stroh´s em troca de uma participação acionária de 10%. A maioria dos produtos da Pete´s eram feitos na cervejaria da Stroh´s em St. Paul, Minnesota. No entanto, a companhia planejava usar os recursos de seu recente lançamento na bolsa para construir sua própria cervejaria na Califórnia, onde a capacidade excedente era limitada e a demanda por cervejas especiais era alta. A Pete´s previa vender 350.000 barris de cerveja em 1995, representando um aumento de 95% em relação ao ano anterior. Entre 1990 e 1994, a companhia tinha tido um crescimento anual de 111% em barris e 109% em vendas líquidas.
Embora as três companhias, Pete´s, Redhook e BBC, tivessem se beneficiado com o tremendo crescimento do mercado de cerveja artesanal na última década, cada uma se posicionou de forma diferente para sustentar o crescimento nos próximos anos. A BBC pretendia continuar terceirizando toda sua produção, aproveitando os baixos custos operacionais e de transporte e continuar investindo pesadamente em suas marcas. A Redhook acreditava que seu crescimento e lucratividade de longo prazo estariam mais garantidos se montasse a maior capacidade própria de produção do setor, garantindo a capacidade de produção em mais de uma região geográfica dos Estados Unidos. A Redhook também fez um investimento substancial em distribuição, ganhando acesso à rede nacional de revendedores da Anheuser Busch. A Pete´s, por outro lado, parecia estar seguindo uma combinação destas duas estratégias, fabricando seus produtos tanto em cervejarias próprias como terceirizadas. A Tabela 4 resume as características operacionais e financeiras da Pete´s e da Redhook.
Quando a BBC se preparava para seu primeiro lançamento na bolsa de valores (IPO), muitos na comunidade de investidores esperavam uma recepção favorável. Afinal, a previsão era de que a BBC entregasse mais de 960.000 barris de cerveja em 1995, quase três vezes o volume da Pete´s e mais de seis vezes o volume da Redhook. A companhia era bem administrada e tinha uma franquia de marca valiosa. Para muitos analistas, a questão não era se a oferta das ações da BBC seria bem recebida, mas quão bom seria o desempenho da ação e por quanto tempo. A Tabela 5 contém partes do prospecto da oferta da BBC.
Alguns observadores de lançamentos iniciais de ação (IPOs) estavam preocupados com a capacidade das cervejarias artesanais de sustentar seus altos níveis de crescimento. Muitos temiam que o mercado americano de cervejas especiais estivesse se saturando rapidamente e que a grande leva de novos concorrentes que estavam entrando no setor deteria o crescimento explosivo dos anos anteriores. Outra preocupação era com a viabilidade financeira das cervejarias de segundo escalão que faziam a produção terceirizada para outras cervejarias. Como Eileen Gunn escreveu na Fortune:
Se a Boston Beer e a Pete´s têm um ponto fraco, é relativo à fabricação. Elas contratam cervejarias antigas como a G. Heileman ou a Pittsburgh Brewing para fazer seus produtos. Estes operadores estão com problemas. É por isso que a Pete´s está construindo sua própria cervejaria com o dinheiro de seu lançamento na bolsa.15
Enquanto a BBC se preparava para abrir seu capital, os analistas consideravam várias questões referentes às perspectivas de longo e de curto prazo de suas ações. Qual era o valor da ação da BBC? A que preço ela fecharia depois do primeiro dia de negociação? Depois de 30 dias? Quais eram os valores relativos das ações da Pete´s, Redhook´s e BBC? Os retornos sobre o capital e as taxas de crescimento destas companhias eram sustentáveis? O valor de mercado indústria de cerveja artesanal, como um todo, estava superestimado? Tomadas em conjunto, as taxas de crescimento dessas companhias faziam sentido, dada a probabilidade reação por parte das “Três Grandes” companhias de cerveja?

Tabela 1 Capacidade de Produção e Utilização das Principais Cervejarias dos E.U
________________________________________________________________________________

Capacidade Total Volume em 1994 Capacidade Ociosa Utilização


(milhões de barris) (milhões de barris) (milhões de barris) %
Anheuser-Busch 94.9 88.2 6.7 93%

Miller Brewing 64.4 45.2 1.2 97%

Coors 25.0 20.2 4.8 81%

Strohs 17.9 11.9 6.0 66%

G. Heileman 13.2 8.3 4.9 63%

Pabst 10.5 6.6 3.9 63%

Fonte: M. J. Rietbrock et. Al., “Redhook Ale Brewery”, Analyst Report, Smith Barney, 15 de setembro de 1995. Tirado de Beer Marketers Insights.



Tabela 2 Produção das Companhias de Cerveja dos Estados Unidos, 1990-1994


































1990

1991

1992

1993

1994







(000´s de barris)

(000´s de barris)

(000´s de barris)

(000´s de barris)

(000´s de barris)

Primeiro Escalão

Anheuser-Busch

86.499

86.037

86.846

87.306

88.159




Miller Brewing

43.500

43.556

42.145

44.024

42.200




Coors

19.300

19.550

20.000

20.000

20.200

























Subtotal

149.299

149.143

148.991

151.330

153.559






















Segundo Escalão

Strohs

16.200

14.800

14.000

12.610

11.850




G. Heileman

10.914

9.377

9.133

8.940

8.315




Pabst

6.700

6.600

6.900

7.000

6.630




Genesee

2.200

2.220

2.150

2.000

1.800




Latrobe

713

803

882

1.035

1.060




Falstaf/Pearl/Genesee

850

800

900

800

700




Pittsburg

700

700

670

575

470




Outros

1.871

2.554

3.907

2.582

1.473

























Subtotal

40.148

37.854

38.542

35.542

32.289






















Importações

Todas as importações

8.922

8.031

8.409

9.348

10.602



















Fabricantes artesanais



















Boston Beer

121

174

294

475

714




Pete´s Brewing

9

15

29

69

180




Redhook

24

34

50

74

94




Outros

566

737

817

1.092

1.642

























Subtotal

720

960

1.190

1.710

2.630






















Total




199.089

195.988

197.132

197.930

199.089


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