Fazer amigos



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DALE CARNEGIE


COMO
FAZER AMIGOS
E
INFLUENCIAR

PESSOAS


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Tradução de

FERNANDO TUDE DE SOUZA

revista por José Antgnio Arantes

de acordo com a edição americana de 1981

aumentada por Dorothy Carnegie

45& Edição

COMPANHIA EDITORA NACIONAL


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OITO COISAS QUE ESTE LIVRO

FARÁ POR VOCÊ
1) Tirá-lo-á da rotina mental, dando-lhe novos pensa-

mentos, novas visões, novas ambições.

2) Facilitar-lhe-á fazer amigos rápida e facilmente.

3) Auméntará sua popularidade.

4) Ajudá-lo-á a conquistar pessoas para o seu modo



de pensar.

5) Aumentará sua influência, seu prestígio, sua habi-



lidade em conseguir as coisas.

6) Ajudá-lo-á a resolver queixas, evitar discussões emanter seus contatos humanos agradáveis e



suaves.

7) Torná-lo-á um melhor orador, um conversador



I

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mais interessante.



8) Ajudá-lo-á a despertar o entusiasmo entre os seuscompanheiros.

Este livro fez tudo isso por mais de dez milhõesde leitores em trinta e seis idiomas.



Í N D I C E

PREFACIO à edição revista, por Dorothy Carnegie .. 13

Rumo certo à distinção, por Lomell Thomas, 1936 .. 16



Aprenda a falar eficazmente, prepare-se para dirigir 17

PREFACIO - Como e por que este livro foi escrito,por Dale Carnegie . 29



ì

1

Nove sugestões para conseguir o máximo deste livro 36



Parte 1

Tcnicas fundamentais para tratar com as pessoas

"Se quer tirar mel, não espante a colmeia" CAPITULO I

43

0 grande segredo de tratar com as pessoas CAPITULO II 59



CAPITULO 111

"Aquele que conseguir isto terá todo o mundo a seulado... Aquele que não o conseguir trilhará um



caminho isolado"

RESUMO



Parte II

73

92



Seis maneiras de fazer as pessoas gostarem de voc

CAPITULO 1Faça isto e será bem recebido em toda parte 95



CAPITULO I IUm meio simples de causar uma primeira boa

108


impressão

Se você não fizer isto, será dominado por com-CAPITULO 111


117

plicaçes

CAPITULO IVUm modo fácil de ser um bom conversador

Como interessar as pessoasCAPITULO V

Como fazer as pessoas gostarem de você imediata-CAPITULO VI

126

136


mente

RESUMO



Parte III

141


153

Como conquistar as pessoas para o seu modo de pensar

Você não pode vencer uma discussão CAPITULO I 157

Um modo certo de fazer inimigos e como evitá-Io .. 164CAPITULO II

CAPITULO 111

Se errar, reconheça o erro 176

CAPITULO IV



Um pingo de mel

CAPITULO V

0 segredo de Socrates

184


193

A válvula de segurança na solução das queixas . .. 199CAPITULO VI

CAPÍTULO VII


Como obter cooperação

Uma fórmula que fará maravilhas para você , CAPÍTULO VIII

CAPITULO IX

204


210

0 que todos querem

Um apelo de que todos gostam CAPÍTULO X

CAPÍTULO XI

0 cinema faz isto. A televisão também. Por que você

216

224


não faz o mesmo?

CAPITULO XIIQuando tudo falhar, experimente isto

230

235


RESUMO

Parte IV

239

Seja um líder; como modificar as pessoas sem as

ofender ou provocar ressentimentos

CAPITULO I

Se você é obrigado a descobrir erros, este é o meio


para começar

Como criticar e não ser odiado CAPÍTULO 11



243

249


Fale primeiro sobre seus próprios erros CAPITULO 111

Ninguém gosta de receber ordens CAPITULO IV

CAPITULO VEvite envergonhar as outras pessoas

Como estimular as pessoas para o sucesso CAPITULO VI

Dê ao cachorro um bom nome CAPITULO VII

Faça o erro parecer fácil de corrigir CAPITULO VIII

254


259
262
266

272


277

Torne as pessoas satisfeitas fazendo o que você quer 282CAPITULO IX

RESUMO 289



Os cursos Dale Carnegie

290


Outros livros

293




Rumo certo à distinção

por Lowell Thomas, 1 936

Esta informação biográfica sobre Dale Carnegie foi originalmen-

te redigida como introdução à primeira edição de Como fazer



amigos e influenciar pessoas. É reproduzida aqui para dar aos

leitores um conhecimento adicional da experiência de Dale



Carnegie.
Numa fria noite de janeiro de 1935, a despeito do clima, duas

mil e quinhentas pessoas estavam reunidas no grande salão de

baile do Hotel Pensilvânia, em Nova York. As 7,30 já não

havia mais uma cadeira vazia. As 8 horas ainda entrava gente.

0 espaçoso balcão desde cedo estava literalmente cheio; mesmo

para ficar em pé, os lugares eram disputados como prêmios.

Centenas de pessoas, depois de um dia cheio de atividades nos

negócios, ficaram em pé, durante uma hora e meia, nessa noite.

E para que isso? Para assistir a quê?...

Um desfile de modas?

Uma dessas corridas de bicicletas que duram seis dias ou

uma apresentação pessoal de Clark Gable?

Nada disso. Toda essa gente havia sido atraída por um

simples anúncio de jornal. Nas duas noites anteriores, quando

compraram o New York Sun, depararam com um anúncio de

página inteira:

APRENDA A FALAR EFICAZMENTE

PREPARE-SE PARA DIRIGIR
Nada de novo? Sim, mas, acreditem ou não, na mais sofis-

ticada terra do mundo, durante o período da crise, com 20%

da sua população recebendo auxílio dos cofres públicos; 2.500

pessoas deixaram seus lares e correram para o Hotel Pensilvânia

atendendo ao convite do anúncio.

As pessoas que atenderam ao convite eram da mais alta

camada econômica - dirigentes, empregadores, profissionais.

Mulheres e homens compareceram para ouvir a abertura de

um curso ultramoderno e ultraprático sobre "Como falar em

público e influenciar pessoas no mundo dos negócios" - curso

dado pelo Dale Carnegie Institute of Ef fective Speaking and

Human Relations (Instituto Dale Carnegie de Fala Eficaz e

Relações Humanas).

Por que se achavam lá estes 2.500 homens e mulheres?

Porque se tornava mister mais educação devido à crise?

Aparentemente não, pois tais cursos já eram dados em casas

cheias na cidade de Nova York nos últimos 24 anos. Durante

este tempo, mais de 15 mil profissionais e homens de negócios

foram treinados por Dale Carnegie. Mesmo as grandes, as céticas

e conservadoras organizações como a Westinghouse Electric &

Manufacturing Company, McGraw-Hill Publishing Company,

Brooklin Union Gas Company, Brooklin Chamber of Commerce,

American Institute of Electrical Engineers e a New York Tele-

phone Company tiveram tal treinamento realizado dentro dos

seus próprios escritórios em benefício dos seus funcionários e

diretores.

O que não resta dúvida é que o fato de virem, estes homens,

que deixaram as escolas primárias, secundárias e alguns até as

superiores, dez ou vinte anos atrás, à procura de tal treinamento,

é uma prova evidente das chocantes deficiências do nosso sistema

educacional.

O que desejam os adultos estudar realmente? Eis uma per-

gunta de tão grande importância que, para responder a ela, a

Universidade de Chicago, a Associação Americana para Educação

dos Adultos e as escolas da A.C.M. realizaram um estudo que

durou dois anos.

Este estudo revelou que o primeiro interesse de um adulto

é a saúde. Também demonstrou que o segundo interesse reside

no desenvolvimento de sua habilidade nas relações humanas; os

adultos querem aprender a técnica para prosperar e para influen-

ciar pessoas. Não desejam ser tribunos populares; e não querem,

sobretudo, ouvir elevadas palestras sobre psicologia. Querem

apenas sugestões que possam empregar imediatamente nos con-

tatos comerciais, sociais e no lar.

Eis o que adultos desejavam aprender. Não era?

"Está bem", disseram os encarregados do estudo. "Se é

isso o que eles desejam, nós lhos daremos."

Buscando um livro didático que pudesse auxiliar os adultos

na solução dos problemas diários no seu convívio humano, viram

que tal livro jamais fora escrito.

Eis um fato curiosíssimol 0 grego, o latim e as altas mate-

máticas têm sido motivo, por centenas de anos, de livros e mais

livros - assunto a que a média dos indivíduos não dá sequer

dois minutos de atenção. Mas um assunto sobre o qual há sede

de aprendizagem, uma verdadeira paixão por orientação e ajuda

- nadai

Este fato explica facilmente a razão por que 2.500 adultos

se comprimiam no grande salão de bailes do Hotel Pensilvânia,

atendendo apenas a um simples anúncio de jornal. Aí, aparente-

mente, oferecia-se o que há muito eles buscavam.

Crentes de que o conhecimento por si só seria o "abre-te

sésamo" para as compensações financeiras e profissionais, fati-

garam-se, no passado, sobre os livro.; das diversas escolas que

freqüentaram.

Dentro de poucos anos, porém, o contato rude e atordoante

dos negócios deu-lhes a experiência necessária que desfez tal

ilusão. Viram, no contato cotidiano, alguns dos maiores êxitos

no campo comercial serem conseguidos por homens que

possuíam, além dos conhecimentos, habilidade para falar bem,

para convencer os outros do seu modo de pensar e para "vender",

eles próprios, as suas idéias.

Cedo descobriram que, para quem aspira a "usar o quepe

de comandante" e dirigir a nau dos negócios, -personalidade e

habilidade no falar são mais importantes que o conhecimento

dos verbos latinos ou um diploma da Harvard.

O anúncio do New York Sun prometia que a reunião no

Hotel Pensilvânia seria muito interessante.

E foi..

Dezoito antigos alunos foram alinhados diante do alto-

falante - e a quinze deles foram dados precisamente 75 segun-

dos, a cada um, para que narrassem suas histórias. Passados 75

segundos de conversação o gongo soava e o presidente dizia:

"Tempo! Venha o orador seguinte".

A reunião teve uma movimentação rápida, assemelhando-se

à passagem de uma manada de touros por uma planície. Os

espectadores permaneceram durante uma hora e meia atentos

aos relatos feitos.

Os oradores apresentados constituíam bem uma seção com-

pleta da vida comercial americana: um diretor de lojas reunidas

(chain-stores); um padeiro; o presidente de uma Associação Co-

rnercial; dois banqueiros; um agente de seguros; um contador;

um dentista; um arquiteto; um farmacêutico, que viera de India

nápolis a Nova York somente para seguir o curso; um advogado

vindo de Havana com o fito exclusivo de se preparar para fazer

um discurso importante em três minutos.

O primeiro orador usava o nome irlandês Patrick J.

O'Haire. Nasceu na Irlanda, esteve na escola apenas durante

quatro anos, emigrou para a América do Norte, onde trabalhou

como mecânico e depois como motorista.

Aos quarenta anos, sua família foi crescendo e, na mesma

proporção, as suas necessidades monetárias; experimentou ser

vendedor de caminhões. Sofrendo de terrível complexo de infe-

rioridade que o consumia, em sua própria apreciação, antes de

conseguir a coragem necessária para empurrar a porta do escri-

tório onde ia pedir emprego como vendedor, teve que andar

para cima e para baixo, no passeio fronteiro, uma meia dúzia

de vezes. Estava tão desanimado como vendedor que já pensava

em retornar ao trabalho manual numa oficina mecânica, quando

recebeu uma carta convidando-o para uma reunião do Instituto

Dale Carnegie.

Relutou em comparecer. Temia fosse encontrar-se com um

grupo de homens que tivessem freqüentado escolas superiores.

Sentia-se fora do seu meio.

Uma frase de sua aflita esposa lê-to mudar de idéia: "Pat,

isso pode trazer-lhe alguma melhora. Deus sabe que você neces-

sita". Finalmente dirigiu-se para o local da reunião e só depois

de cinco minutos de hesitação conseguiu a coragem necessária

para levá-lo até dentro da sala.

As primeiras poucas vezes que tentou falar, ficou comple-

tamente aturdido pelo receio. Com as semanas que se passaram,

perdeu todo o receio e logo sentiu até prazer quando se apresen-

tava uma oportunidade para falar, mormente se isso acontecia

perante uma assistência grande. Foi-se também o seu medo das

pessoas e de seus superiores. Apresentou-lhes suas idéias e em

breve estava se destacando dentro do departamento de vendas.

Tornou-se um membro da companhia valioso e querido. Esta

noite no Hotel Pensilvânia, Patrick 1. O'Haire, de pé, na frente de

2.500 pessoas, falou com brilhantismo, conseguindo interessar

todo o auditório, misturando sempre um pouco de humorismo

que provocou ondas de risos na assistência, enquanto narrava a

história de suas dificuldades. Poucos oradores profissionais po-

deriam igualá-lo.

0 orador que se seguiu, Godf rey Meyer, era um banqueiro

de cabeça grisalha e pai de onze filhos. A primeira vez que

tentou falar na classe ficou inibido, totalmente mudo. Seu

cérebro recusou-se a funcionar. Sua história é uma demons-

tração cabal de como a direção gravita em torno de um homem

que sabe expressar-se bem.

Trabalha em Wall Street e durante vinte e cinco anos morou

em Clifton, Nova Jersey. Durante este tempo, nunca tomou

parte ativa nos negócios da sua comunidade e conhecia cerca de

500 pessoas.

Pouco depois de matricular-se no Curso Carnegie recebeu

aviso para pagamento de imposto. Ficou furioso, pois o julgara

absurdo. De ordinário, costumava, ao chegar em casa, sentar-se

e fumar, ou então fazer os seus galos brigarem com os dos

vizinhos. Mas, em vez disto, nessa noite pôs o chapéu, rumou

para uma reunião na cidade e resolveu expandir em público as

suas queixas.

Depois de ouvirem o seu desabafo de indignação, os cida-

dãos de Cli fton, Nova Jersey, resolveram fazê-lo candidato ao

Conselho da Cidade. E assim ele passou semanas, de reunião

em reunião, denunciando os gastos e as extravagâncias de sua

comunidade.

Havia 96 candidatos em campo. Quando os votos foram

contados, o nome de Godf rey Meyer estava em primeiro lugar.

Numa noite tornara-se uma figura popular entre 42 mil habi-

tantes da municipalidade. Como resultado de seus discursos,

fizera oitenta vezes mais amigos em seis semanas do que havia

conseguido nos 25 anos anteriores.

E o seu salário como conselheiro significava que conseguira

um retorno de mil por cento ao ano sobre seus investimentos

no curso de Carnegie.

0 chefe de uma grande Associação Nacional de Fabricantes

de Alimentos foi o terceiro orador. Descreveu as suas dificul-

dades cada vez que era obrigado a levantar-se diante do Con-

selho de Diretores da organização e expor suas idéias durante

uma reunião.

Como resultado de haver aprendido a pensar por si mesmo,

aconteceram duas coisas surpreendentes. Foi logo escolhido pre-

sidente da Associação e, neste mister, obrigado a discursar em

reuniões que se realizaram por toda parte dos Estados Unidos.

Trechos de seus discursos foram irradiados pela Associated Press

e publicados nos jornais e revistas comerciais do pais.

Em dois anos, depois de aprender a expressar-se, conseguiu

mais publicidade gratuita para sua companhia e seus produtos

do que quando gastava mais de um quarto de milhão de dólares

em anúncios. 0 orador confessou que, por vezes, antigamente,

tinha receio de telefonar para alguns dos mais importantes co-

merciantes em Manhattan e convidá-los para almoçar consigo.

Mas, devido ao prestígio que os discursos lhe deram. hoje estes

homens telefonam convidando-o para almoçar e pedem desculpas

por estarem tomando o seu tempo.

A facilidade de expressão é meio caminho andado para a

distinção. Põe o indivíduo em foco, eleva seus ombros e sua

cabeça acima da multidão. E o homem que sabe falar bem

consegue, em geral, ainda mais crédito do que realmente possui.

Um movimento pró-educação dos adultos invadia toda a

nação; e a força mais espetacular naquele movimento foi Dale

Carnegie, o homem que no mundo ouviu e criticou discursos de

adultos mais que outro qualquer. Segundo Ripley, numa de suas

caricaturas sobre coisas incríveis (Believe-it-or-not), Carnegie

criticou 150 mil discursos. Se este número gigantesco não lhe

causa grande impressão lembre-se de que significa um discurso

para cada dia desde que Colombo descobriu a América, ou,

esclarecendo com outras palavras, se cada homem que falou

diante de Carnegie gastou apenas três minutos e se a apresen-

tação dos oradores se fez sem interrupção, Dale Carnegie terá

levado um ano 'inteiro, noite e dia, escutando discursos de

adultos. A própria vida de Dale Carnegie, cheia de profundos

contrastes, foi um edificante exemplo do quanto pode um homem

conseguir quando está obcecado por uma idéia original e luta

com entusiasmo.

Nascido numa fazenda de Missuri, distante dez milhas da

estrada de ferro, até os doze anos de idade nunca vira um bonde;

aos 46 anos, porém, tornaram -se para ele familiares os mais

longínquos recantos da Terra, de Hong-Kong a Hammerfest; e,

certa vez, esteve mais próximo do Pólo Norte do que os postos

do Almirante Byrd, na Pequena America, do Pólo Sul.

Este rapaz de Missuri que apanhava morangos e catava

mariscos por cinco centavos a hora, percebe agora um dólar em

cada minuto que dá de treinamento. aos diretores das grandes

corporações, na arte de expressar-se.

Este rapaz que joi "cowboy" e que certa feita tangeu o

gado, amansou bezerros e saltou cercas na ocidental Dacota do

Sul, mais tarde foi a Londres e teve sob suas ordens todas as

apresentações de Sua Alteza Real o Príncipe de Gales...

Este jovem, que foi um completo fracasso na primeira meia

dúzia de vezes que tentou falar em público, tornou-se mais tarde

meu gerente pessoal... Grande parte de meus sucessos devo aos

ensinamentos de Dale Carnegie.

Carnegie teve de enfrentar séria luta para educar-se, pois

a má sorte que sempre batia às portas da velha fazenda de

j Missuri, obrigando a mudanças inesperadas, tudo dificultava.

Todos os anos, o rio "102" crescia, destruindo o milho e levando

o feno. Inverno após inverno os porcos, já gordos, adoeciam e

morriam vítimas da cólera, os preços caíam no mercado para

bovinos e muares, e o banco ameaçava executar a hipoteca.

Vencida pelo desânimo, a família vendeu a fazenda e

comprou outra perto do Teacher's College do Estado, em War-

rensburg, Missuri. Casa e comida podiam ser conseguidas na

cidade por um dólar diário; mas o jovem Carnegie nem disto

podia dispor. Assim continuou na fazenda e diariamente vencia

a cavalo as três milhas de distância para vir ao colégio. Em

casa ordenhava as vacas, rachava lenha, dava alimento aos porcos

e estudava verbos latinos à luz de um candeeiro de querosene

até que os olhos ficassem congestos e começava a cochilar.

Quando ia deitar-se a meia-noite, colocava o despertador

para as três da madrugada... Seu pai criava porcos de raça

Duroc-Jersey - e era perigoso, durante as noites mais frias do

inverno, deixar que os porquinhos mais novos se resfriassem,

pois morreriam todos; por isso eram postos numa cesta, cobertos

com um saco grosso e colocados perto do fogão. Fiéis à sua

natureza, os porquinhos exigiam uma refeição às três horas da

manhã. Assim, quando o despertador tocava, Dale Carnegie

enfiava os chinelos e, rápido, tomava a cesta e a levava para a

mãe dos porquinhos, que já a esperava. Depois, novamente,

trazia-os para se aquecerem junto ao fogo.

Havia no Teacher's College 600 estudantes, e Dale Carnegie

fazia parte da meia dúzia que não podia morar na cidade.

Sentiu-se diminuído pela sua pobreza que o obrigava a voltar

todos os dias para a fazenda, a fim de ordenhar as vacas. Enver-

gonhava-se do seu casaco que era apertadíssimo, e das suas calças

muito curtas. Um complexo de inferioridade ia rapidamente

tomando conta de si, quando resolveu buscar um meio qualquer

que o conduzisse à distinção. Descobriu com facilidade a exis-

tência no colégio de grupos que se destacavam, desfrutando pres-

tígio e influência - os jogadores de futebol e beisebol e os que

venciam os concursos de debates e de oratória.

Reconhecendo que não tinha queda para os esportes, decidiu

esforçar-se para vencer nos concursos de oratória. Levou meses

preparando seus discursos. Praticou quando, sentado na sela,

galopava na ida e volta para o colégio; praticou o modo de se

expressar até mesmo quando tirava leite; quando removia um

fardo de feno no celeiro, falava com ênfase e largueza de gesto,

para os pombos assustados, acerca dos temas do dia.

Mas, apesar de toda sua dedicação e preparo, Carnegie

experimentou derrotas sobre derrotas. Tinha nessa época 18

anos e era sensível e orgulhoso. Tornou -se tão desanimado, tão

deprimido que chegou a pensar mesmo no suicídio. E então,

repentinamente, começou a vencer. Não um concurso, mas todos

os concursos que se realizaram no colégio.

Outros estudantes pediram-lhe que os treinasse; e vence-

ram também. Antes de graduar-se pelo Teacher's College iniciou

a venda de cursos por correspondência para os rancheiros dos

morros arenosos do ocidente de Nebrasca e do Wyoming oriental.

Apesar de todo o seu entusiasmo e energia sem limites não

pôde graduar-se. 0 desânimo o invadiu de tal modo que foi

para um quarto de hotel em Aliança, Nebrasca: ao meio-dia,

atirou-se na cama e chorou desesperadamente. Desejou ardente-

mente voltar para o colégio, desejou ardentemente retirar-se da

luta da vida; mas não pôde. Resolveu, então, seguir para Omaha

do Sul, e procurar outro emprego. Não tendo dinheiro suficiente

para comprar uma passagem, viajou num trem de carga, sevindo

alimento e água em dois carros de cavalos bravios em troca da

licença para viajar. Saltando em Omaha do Sul conseguiu um

emprego de vendedor de bacon, toucinho e sabão para a Armour

and Company. Sua zona de ação foi escolhida entre as "Bad

Lands" e os campos dos índios e das vacas, na parte ocidental

de Dacota do Sul. Percorria tal zona em trens de carga, em

diligências, montando a cavalo, dormindo nos mais rudimentares

hotéis, onde a única separação existente entre os quartos era

um lençol de musselina. Estudou livros sobre vendas, montou

em poldros bravos, jogou pôquer com brancos renegados

(casados com índias) e aprendeu como ganhar dinheiro. Quando

o proprietário de uma venda não podia pagar em dinheiro a

importância do toucinho e dos sabões, entregava uma dúzia de

pares de sapatos a Dale Carnegie, que os vendia aos empre-

gados da estrada de ferro e assim conseguia aumentar os pedidos

da Armour and Company.

Muitas vezes viajou nos trens de carga centenas de milhas

por dia. Quando o trem parava para descarregar, corria até a

cidade, procurava três ou quatro fregueses e tomava seus pedi-

dos; quando a locomotiva apitava vinha às pressas ruas abaixo

outra vez, ligeiro como um raio, até a estação, onde tomava o

trem já em movimento.

Dentro de dois anos conseguiu elevar um território impro-

dutivo, que se achava no 52.° lugar, à primeira linha entre as

29 rotas que constituíam o campo comercial Omaha do Sul.

A Armour and Company resolveu oferecer-lhe uma promoção,

dizendo-lhe: "0 senhor conseguiu o que nos parecia impossí-

vel". Dale recusou a promoção, ainda mais, demitiu-se e veio

para Nova York estudar na Academia Americana de Artes Dra-

máticas, realizando uma "tournée" pelo país, representando o

papel do Dr. Hartley na peça Polly of the Circus.

Não seria nunca um Booth ou um Barrymore. Teve o bom

senso suficiente para reconhecer isto. Assim, voltou novamente

ao trabalho de vendas. Conseguiu um lugar na distribuição de

automóveis da Packard Motor Car Company.

Não conhecia coisa alguma sobre máquinas, pois nunca

havia lidado com elas. Sentindo-se terrivelmente desambientado,

teve que se disciplinar para a sua missão de todos os dias.

Aspirava a ter tempo para estudar, para escrever o livro com

que sonhara no colégio. Resolveu demitir-se... Passaria os dias

escrevendo novelas e contos e sustentar-se-ia ensinando numa

escola noturna. Ensinar o quê? Quando olhou para trás e

avaliou o trabalho colegial, viu que seu treino no expressar-se

em públicó''lhe dera muito mais confiança, coragem, equilíbrio

e habilidade para lidar com as pessoas no comércio do que

todos os cursos juntos recebidos na sua vida escolar. Assim,

dirigiu-se as escolas da A.C.M., em Nova York, pedindo uma

oportunidade para dirigir cursos, na arte de expressar-se, desti-

nados a homens de negócios.

Quê? Transformar negociantes em oradores? Absurdo.

Eles sabiam. Haviam tentado tais cursos e os mesmos constituíam

verdadeiros fracassos.

Não quiseram pagar-lhe o salário de dois dólares por noite.

Concordou em ministrar os cursos na base de comissões, tirando

uma porcentagem dos lucros - se houvesse lucros, é claro. E

dentro de três anos estavam pagando a Dale Carnegie na base

de trinta dólares por noite -- em vez de dois dólares, como

pretendera.

0 curso aumentou. Outras escolas da mesma organização,

em cidades diferentes, tiveram notícias do acontecimento. Dale

Carnegie logo se tornou o itinerante glorificado de um circuito,

atendendo Nova York, Filadélfia, Baltimore e, mais tarde,

Londres e Paris. Todos os livros didáticos eram muito acadê-

micos e muito pouco práticos para os comerciantes que enchiam

os seus cursos. Isso não o intimidou. Sentou-se, escreveu um

livro intitulado "Public Speaking and Inf luencing Men in Bu-

siness", hoje o livro oficial em todas as escolas da A.C.M., bem

como nas da Associação de Banqueiros Americanos e da Nacional

Credit Men's Association.

Dale Carnegie asseverava que qualquer homem pode falar

quando está irritado. Afirmava que, se desferirem um golpe no

queixo do homem mais-ignorante da cidade e jogarem-no no chão,

ele se levantará e falará com uma eloqüência, um ardor e uma

ênfase que só seria igualada por William Jennings Bryan, nos

seus dias áureos. Asseverava que quase todo homem pode falar

em público aceitavelmente se confia em si mesmo e tem uma

idéia fervendo-lhe o cérebro.

0 caminho para conseguir a auto-confiança, disse ele, é

fazer as coisas que teme realizar e tomar nota das experiências

coroadas de êxito, que vão ficando atrás. Assim, obrigava todos

os estudantes a falar em cada aula do seu curso. A assistência

é simpática. Todos são do mesmo barco, e, pela prática cons-

tante, desenvolvem a coragem, a confiança e entusiasmo que os

levam a não sentir mudança nenhuma quando têm de falar nas

reuniões sociais.

Dale Carnegie mostrar-lhe-ia que tinha vivido todos estes

aras não a ensinar às pessoas a arte de se expressar -- aconte-

cimento meramente acidental -, mas sim que sua missão tinha

sido ajudar homens a vencer seus receios e desenvolver a

coragem.

A principio apenas dirigia cursos para expressão em público,

mas os estudantes que vieram eram comerciantes. Muitos deles

não viam o interior de uma escola havia mais de trinta anos.

Outros pagavam todas as suas mensalidades no momento da

inscrição. Queriam resultados. E queriam rapidamente resul-

tados que pudessem aplicar no dia seguinte nos encontros comer-

ciais ou diante de outros grupos.

Deste modo, foi forçado a ser rápido e prático. Conseqüen-

temente, desenvolveu um sistema de treinamento que é único -

uma admirável combinação de facilidade de expressão, vendas,

relações humanas e psicologia aplicada.

Um escravo das regras que não são rápidas e difíceis, desen-

volveu um curso que marca como o sarampo e duas vezes mais

interessante que qualquer outro.

Quando as classes terminavam, os homens costumavam for-

mar clubes e continuavam a reunir-se quinzenalmente durante

anos seguidos. Em Filadélfia um grupo,,tie 19- homens reunia-se

duas vezes por semana durante o inverno, isto há 17 anos.

Havia outros que dirigindo os seus carros percorriam 50 a 100

milhas para freqüentar os seus cursos. Havia um estudante que

vinha semanalmente de Chicago a Nova York.

0 Prof. William James, de Harvard, costumava dizer que

o homem médio desenvolve apenas dez por cento da sua habili-

dade mental latente. Dale Carnegie, ajudando homens e mu-

lheres de negócios a desenvolver suas possibilidades latentes,

criou um dos mais significativos movimentos na educação dos

adultos.

COMO E POR QUE ESTE LIVRO FOI ESCRITO

por Dale Carnegie

As casas editoras da América do Norte nos últimos trinta e

cinco anos, publicaram mais de um quinto de milhão de dife-

rentes livros. A maioria deles terrivelmente enfadonhos e muitos

constituíram fracassos financeiros. "Muitos", disse eu? 0 presi-

dente de uma das maiores editoras da. mundo confessou-me

recentemente que, em cada oito livros que publica, a sua com-

panhia perde dinheiro em sete.

Por que, então, me atrevi a escrever outro livro? E, depois

de o haver escrito, por que incomodá-lo com a sua leitura?

Perguntas razoáveis, ambas; vou tentar responder.

Desde 1912 venho dirigindo cursos educativos para nego-

ciantes e profissionais de ambos os sexos, em Nova York. A

princípio, tais cursos eram apenas sobre como expressar-se em

público e se destinavam a treinar adultos, pela experiência de

então, para que os mesmos pensassem por si mesmos e expres-

sassem suas idéias com mais clareza mais eficiência, mais

equilíbrio, tanto nos seus contatos comerciais, como nas entre-

vistas públicas.

Gradativamente, porém, com o passar dos anos compreendi

que os alunos que precisavam do treino para facilidade de

expressão, necessitavam ainda. mais da habilidade no lidar com

as pessoas, quer nos contatos comerciais quer nos sociais de

todos os dias.

Aos poucos compreendi também que eu mesmo necessitava

de tal treino. Quando, agora, olho para trás, através dos anos,

fico perplexo ao reconhecer a minha freqüente falta de traquejo

e de entendimento. Como eu queria que um livro como este

tivesse caído em minhas mãos há vinte anos passados! Que

dádiva de inestimável valor teria sido!

0 trato com as pessoas, sem dúvida alguma, é o maior

problema que o indivíduo tem a encarar, mormente se é um

comerciante. Sim, e isso também é uma grande verdade se for

um arquiteto, um engenheiro ou uma esposa que dirija a sua

casa. Investigações e pesquisas realizadas sob os auspícios da

Fundação Carnegie para o Desenvolvimento do Ensino e mais

tarde confirmadas pelos estudos levados a efeito pelo Instituto

Carnegie de Tecnologia, demonstraram que não há fato mais

significativo que este. Mesmo nas carreiras técnicas como a

Engenharia, demonstram tais investigações que apenas 15% dos

sucessos financeiros de um indivíduo são devidos aos conheci-

mentos profissionais e - cerca de 85% à competência na "enge-

nharia humana" - à personalidade e à habilidade para dirigir

as pessoas.

Por muitos anos, dirigi, ininterruptamente, cursos no Clube

de Engenharia de Filadélfia e na Seção de Nova York do

Instituto Americano de Engenheiros Eletricistas. Seguramente,

mais de 1.500 engenheiros passaram pelas minhas classes. Che-

garam até elas porque, finalmente, depois de anos de observação

e experiência, compreenderam que os homens mais bem pagos

no vasto campo da Engenharia não são sempre os que mais

conhecem os segredos técnicos da profissão. Vencimentos baixos

recebem indivíduos que apenas contratam as suas habilidades

técnicas na engenharia, na arquitetura, nos cálculos ou em qual-

quer outra profissão. Mas o indivíduo que possui conhecimentos

técnicos, mais a facilidade em expor as suas idéias, em assumir

a liderança e despertar entusiasmo entre os homens, por certo

tem a seu favor maiores possibilidades de ganho.

No auge de sua atividade, John D. Rockefeller declarou que

"a habilidade para lidar com as pessoas é um produto pelo qual

se paga como pelo açúcar ou café. E eu pagarei mais por essa

habilidade", disse Rockefeller "do que por outra qualquer

debaixo do sol".

Não seria justo, pois, que todas as universidades do mundo

tivessem cursos destinados a desenvolver até o máximo a habi-

lidade mais bem paga debaixo do sol? Mas se existe um curso

prático e bem orientado dessa espécie, para adultos, em alguma

universidade da terra, escapou à minha atenção ao escrever o

presente livro.

A Universidade de Chicago e as escolas da A.C.M. reali-

zaram uma investigação para saber o que os adultos realmente

querem estudar.

Tal inquérito custou 25 mil dólares e durou dois anos.

A última parte foi feita em Meriden, no Estado de Connecticut.

Meriden foi escolhida como a cidade americana típica. Todos os

seus adultos foram entrevistados e convidados a responder a 156


perguntas, tais como as seguintes: "Qual o seu negócio ou profissão? Sua educação? Como emprega as suas horas de descanço? Qual a sua renda? Suas diversões? Suas ambições?
Seus p roblemas? Quais os assuntos que mais lhe interessa

estudar? E assim por diante. Este inquérito revelou que a

saúde é o interesse principal do adulto e que o segundo interesse

são as pessoas: como entendê-las e lidar com elas, como fazer

que as mesmas o estimem e como levá-las a pensar do mesmo

modo que a gente.

Por isso, a Comissão que estava dirigindo a pesquisa resol-

veu instituir tal curso para os adultos, em Meriden. Os seus

membros procuraram diligentemente um livro didático sobre o

assunto e não encontraram. Por fim, aproximaram-se de uma

das maiores autoridades mundiais em educação de adultos e

perguntaram-lhe se conhecia algum livro capaz de atender às

necessidades do grupo. "Não", respondeu ela. "Sei o que estes

adultos querem, mas o livro de que precisam jamais foi escrito."

Sabia, por experiência própria, que a declaração era ver-

dadeira, pois eu mesmo andei, anos a fio, procurando descobrir

um manual prático e exeqüível sobre relações humanas.

Uma vez que tal livro não existia, resolvi tentar escrevê-lo

para uso nos meus próprios cursos. E aqui está ele Espero

que lhe agrade.

Na feitura deste livro, li tudo que me foi possível encontrar

sobre o assunto. Tudo em colunas de jornais, artigos de revistas,

anais da Corte de Divórcios, os trabalhos dos antigos filósofos e

dos novos psicólogos. Além disso, contratei um pesquisador

experimentado para passar ano e meio nas várias bibliotecas

lendo tudo o que me escapara, mergulhando inteiramente nos

eruditos tomos de psicologia, olhos fitos nas páginas de centenas

de artigos de revistas, procurando através de inúmeras biografias

descobrir como os grandes homens, de todas as épocas, lidaram

com as pessoas. Lemos as biografias desses grandes homens.

Lemos as histórias da vida de todos os grandes líderes, desde

Júlio César até Thomas Edison. Lembro-me de que só de Theo-

dore Roosevelt estudamos mais de uma centena de biografias.

Estávamos decididos a não poupar tempo, a não economizar

despesas para descobrir todas as idéias colocadas em prática em

todas as épocas para conseguir amigos e influenciar as pessoas.

Pessoalmente tive ocasião de entrevistar personalidades

marcantes, algumas delas de fama mundial - como Marconi e

Thomas Edison; políticos como Franklin Delano Roosevelt e

James Farley; homens de negócio como Owen D. Young; artistas

de cinema como Clark Gable e Mary Pickford; exploradores

como Martin Johnson -, tentando descobrir a técnica que eles

empregaram nas relações humanas.

De todo este material preparei uma curta palestra. Inti-

tulei-a: "Como fazer amigos e influenciar pessoas". Eu digo

"curta". Na verdade foi "curta" no começo, mas agora está

transformada numa aula cuja leitura consome uma hora e meia.

Durante anos seguidos li esta conferência para os adultos que

se sucederam nos cursos do Instituto Carnegie, em Nova York.

Fazia a conferência e pedia aos estudantes que se retirassem

e procurassem experimentar, nos seus contatos comerciais e

sociais, os princípios citados, e, então, voltassem às classes para

falar sobre as experiências e resultados obtidos. Que coisa inte-

i

ressante. Homens e mulheres, desejosos de desenvolvimento,



fascinaram-se pela idéia de trabalhar numa nova espécie de labo-

ratório - o primeiro e único laboratório das relações humanas

que já existira.

Este livro não foi escrito no sentido usual.da palavra. Ele

cresceu como cresce uma criança. Cresceu e desenvolveu-se com

este laboratório e experiência de milhares de adultos.

Iniciamos há anos com uma série de regras impressas num

cartão que não era maior que um postal comum. No ano

seguinte, imprimimos um cartão maior, depois uns folhetos, mais

tarde um opúsculo, todos aumentando em escopo e tamanho. E

agora, decorridos quinze anos de experiência e pesquisa, surgiu

este livro.

Os princípios que apresentamos não são meras teorias ou

conjeturas. Trabalham como um mágico. Podem não acreditar,

mas tenho visto a aplicação destas numas revolucionar literal-

mente a vida de muita gente.

Para ilustrar, no ano passado, um homem que tem 314

empregados, inscreveu-se num dos meus cursos. Havia anos que

despedia, criticava e condenava seus empregados desenfreada e

indiscretamente. Palavras de simpatia, elogio e encorajamento

sempre estiveram ausentes de seus lábios. Depois de estudar



os princípios apontados neste livro, alterou profundamente a sua

filosofia de vida. Sua organização, agora, é inspirada numa nova

lealdade, num novo entusiasmo, num novo espírito de trabalho

em comum. Trezentos e catorze inimigos foram transformados

em trezentos e catorze amigos. São suas palavras que se seguem,

pronunciadas, com orgulho, diante da classe: "Quando eu

andava pelo meu estabelecimento, ninguém me cumprimentava.

Meus empregados olhavam para o lado oposto quando pressen-



tiam que eu deles me aproximava. Mas agora todos são meus

amigos e até o zelador me chama pelo primeiro nome".

Este empregador tem agora mais lucro, mais descanso e - o

que é infinitamente mais importante - sente-se mais feliz no

negócio e no lar.

Um número incontável de vendedores tem aumentado gran-

demente as suas vendas com o uso destes princípios. Muitos

conseguiram abrir novas contas - contas que anteriormente

haviam pleiteado em vão. Dirigentes conseguiram aumento de

autoridade e aumento de salário. Um diretor noticiou que tivera

um aumento de salário, confessando que aplicava estas verdades.

Um outro, diretor da Philadelphia Gas Works Company, estava

ameaçado de rebaixamento devido à aspereza e inabilidade no

lidar com as pessoas. Tal treino não só o livrou do rebaixamento

aos 65 anos de idade, mas ainda lhe ensejou uma promoção com

aumento de salário. Inúmeras vezes esposas que comparecem

aos banquetes oferecidos no encerramento dos cursos confessam-

me que os seus lares se tornaram mais felizes depois que os

maridos começaram a freqüentar minhas classes.

Muitos homens freqüentemente ficam surpresos com os

novos resultados obtidos. Têm a impressão de um dom mágico.

Em alguns casos, no seu entusiasmo, telefonaram para a minha

residência aos domingos, pois não puderam esperar mais 48

horas, quando então, diante da classe, narrariam os resultados

obtidos.

Tão empolgado ficou no ano passado um cidadão com uma

palestra sobre estes princípios, que permaneceu a discuti-los com

os outros colegas até tarde da noite. As três horas da manhã,

estes se retiraram, mas aquele estava tão chocado pela com

preensão de seus erros, tão empolgado pela visão de si, que não

pôde dormir. Não dormiu nessa noite, no dia ou na noite

seguintes.

Quem era ele? Uma pessoa ingênua, destreinada, pronta

para se agarrar a qualquer teoria nova que encontrasse no seu

caminho? Não. Longe disto. Era um sofisticado proprietário

duma galeria de arte, com muito de homem de cidade, falando

fluentemente três línguas e graduado por duas universidades

estrangeiras.

Enquanto escrevia este capítulo recebi carta de um aristo-

crata alemão cujos antepassados haviam eido, por gerações,

oficiais do exército à época dos Hohenzollerns. Sua carta, escrita

a bordo de um transatlântico, dizia-me, com fervor quase reli-

gioso, sobre a aplicação que fazia desses princípios.

Outro homem, um velho morador de Nova York, graduado

pela Harvard, cujo nome tem notável projeção nos registros

sociais, proprietário de uma grande fábrica de tapetes, declarou

que havia aprendido mais em quatorze semanas através deste

sistema de treino acerca da pura arte de influenciar pessoas,' do

que, sobre o mesmo assunto, nos seus quatro anos de curso

superior. Absurdo? Digno de riso? Fantástico? Naturalmente

todos possuem o direito de dar a tais declarações o adjetivo que

mais lhes aprouver. Apenas estou narrando, sem comentários,

a declaração feita por um prudente, eminente e próspero

graduado de Harvard, num discurso público pronunciado diante

de aproximadamente 600 pessoas, no Yale Club, em Nova York,

na noite de quinta-feira, 23 de fevereiro de 1933.

"Comparados ao que devíamos ser", disse o notável Prof.

William James, da Harvard, "estamos apenas meio acordados.

Fazemos uso somente de uma pequena parte de nossas reservas

fisica e mental, ou dizendo de modo claro: o ser humano vive

em grande parte dentro dos seus limites. Possui poderes de

várias espécies, os quais habitualmente deixa de usar."

"Poderes que habitualmente deixa de usar!" 0 único obje-

tivo deste livro é ajudá-lo a descobrir, desenvolver e colher os

benefícios dessas reservas adormecidas e não usadas.

"Educação", disse o Dr. John G. Hibben, antigo Presidente

da Princeton University, "é a habilidade no enfrentar as situações

da vida."

Se, ao chegar ao terceiro capitulo desta obra, o leitor não

se sentir melhor equipado para enfrentar as situações da vida,

considerarei este livro um completo fracasso.

"0 grande objetivo da educação", afirmou Herbert Spencer,

"não é o saber, mas a ação."

E este é um livro de ação.

Dale Carnegie, 1936

Nove sugestões para conseguir
o máximo deste livro

1. Se deseja obter o máximo deste livro, há um requisito

i ndispensável, essencial e infinitamente mais importante do que

qualquer regra ou técnica. A menos que este requisito funda-

mental seja observado, um milhar de regras de como estudar

terá pequeno valor. E se você contar com este dom essencial,

poderá conseguir maravilhas sem ler quaisquer outras sugestões

para obter o máximo de um livro.

Que mágico requisito é este? Apenas o seguinte: um pro-

fundo e dinâmico desejo de aprender, uma vigorosa determina-

ção para aumentar sua habilidade no trato com as pessoas.

Como poderá desenvolver tal desejo? Tenha sempre em

mente a importância de tais princípios para você. Considere

como o domínio sobre eles o ajudará na condução de uma vida

mais gratificante, feliz, plena e valiosa.

Repita sempre para si mesmo: "Minha popularidade,

minha felicidade e meu senso de valor dependem sobretudo da

minha habilidade no tratar as pessoas".

2. Leia cada capítulo rapidamente para ter um apanhado

geral do mesmo. Por certo, será tentado a passar apressada-

mente para o capítulo seguinte. Mas não faça isso. A menos

que esteja lendo por mero passatempo. Mas, se estiver lendo

porque deseja melhorar sua capacidade nas relações humanas,

então volte e releia inteiramente cada capítulo. Cedo ou tarde,

isso significará ganhar tempo e obter resultados.

3. Pare freqüentemente na leitura para meditar sobre o

que está lendo. Pergunte a si mesmo como e quando poderá

aplicar cada sugestão.



4. Leia com um lápis, um creiom vermelho, uma caneta

ou um marcador na mão. Quando deparar com uma sugestão

que sinta poder ser aplicada por você, dê um traço ao lado dela.

Se for uma sugestão muito boa, então sublinhe cada sentença ou

marque-a com "xxx". Marcando e sublinhando um livro, fica

mesmo mais interessante, e muito mais fácil para uma releitura

rápida.

5. Conheci uma senhora que ocupou durante quinze anos



o posto de diretora do escritório de uma grande companhia de

seguros. Ela lia mensalmente todos os contratos de seguro feitos

pela sua companhia. Sim, todo ano ela lia mensalmente os

mesmos contratos. Por quê? A experiência lhe ensinara que

aquele era o único meio pelo qual podia ter claramente no cére-

bro todas as condições dos mesmos.

Certa feita passei quase dois anos escrevendo um livro

sobre discursos em público; e por várias vezes fui obrigado a

voltar, de tempos em tempos, para relembrar o que escrevi no

meu livro. A rapidez com que esquecemos é assombrosa.



. Assim, se quiser obter deste livro um benefício real e deci-

sivo, não pense que passar apenas uma vez superficialmente

por ele será suficiente ... Depois de lê-lo inteiramente, deve

levar algumas horas relendo-o, todos os meses. Coloque-o na

sua mesa, bem a sua frente, todos os dias. Passe uma vista

d'olhos nele muitas vezes. Procure convencer-se constantemente

das grandes possibilidades para melhoria que ainda se acham

abandonadas... Lembre-se de que o emprego destes princípios

tornar-se um hábito por meio de uma constante e vigorosa campanha derevisãoeaplicação.Nãoháoutrocaminhoaseguir.
6. Bernard Shaw frisou certa vez: "Se ensinardes alguma

a um homem, ele nunca aprenderá". Shaw estava certo.

aprender é um processo ativo. Aprendemos fazendo. Por

isso, se deseja aplicar os princípios que está estudando neste

livro, faça alguma coisa sobre eles. Aplique estas regras em

todas as oportunidades que tiver,, Se não fizer isto, esquecê-las-á

rapidamente. Apenas o conhecimento que é empregado perma-

necerá em sua mente.

Você encontrará dificuldades para aplicar estas sugestões

todas as vezes. Sei disto porque escrevi o livro, e muita vez

encontro dificuldades para usar as coisas que aconselhei. Por

exemplo, quando estiver aborrecido, é muito mais fácil criticar

e condenar do que procurar entender o ponto de vista alheio.

Freqüentemente é mais fácil descobrir erros do que motivos

para elogio. E mais natural falar sobre o que lhe interessa do

que sobre o que outra pessoa deseja. E assim por diante. Por

isso, quando ler este livro, lembre-se de que não está apenas

experimentando adquirir informações. Está tentando formar

novos hábitos. E. sim, está tentando uma nova maneira de viver.

E tal coisa requer tempo e persistência, além de aplicação diária.

Assim, reporte-se sempre a estas páginas. Encare-as como

um manual prático sobre todas as relações humanas; e todas as

Vezes que estiver diante de um problema específico - como

conseguir alguma coisa de uma criança, conquistar a esposa para

o seu modo de pensar ou satisfazer um freguês irritado - hesite

em fazer a coisa natural, a coisa impulsiva... Esta atitude é, às

vezes, errada. Ao invés disso, volte a estas páginas e reveja os

parágrafos que você sublinhou. Experimente, então, os novas

caminhos e deixe-os completar a mágica por você.

7. Ofereça à sua esposa, a seu filho ou a algum dos seus

sócios uma moeda de dez centavos ou uma nota de um dólar

cada vez que eia ou eles o apanharem violando um determinado

princípio. Faça um jogo divertido da aplicação destas regras.

8. 0 presidente de um importante banco de Wall Street

descreveu, certa feita, num discurso diante de uma das minhas

classes, um sistema altamente eficiente por ele usado para auto-

desenvolvimento. Este homem esteve muito pouco tempo na

escola, entretanto é agora um dos mais importantes financistas

da América. Confessou que devia muito do seu sucesso à cons-

tante aplicação do seu sistema particular. Eis o que ele faz.

Procurarei repetir as suas próprias palavras tanto quanto a me-

mória me ajudar.

"Há anos mantenho uma agenda onde anoto todos os com-

promissos que tenho durante o dia. Minha família nunca faz

quaisquer planos para mim nas noites de sábado, pois sabe que

eu dedico parte de tais noites ao processo de exame de consciên-

cia, revisão e avaliação. Depois do jantar despeço-me, abro

minha agenda e relembro todas as entrevistas, discussões e reu-

niões que tiveram lugar durante a semana. Pergunto a mim

mesmo:


"Que erros cometi durante este tempo?

"0 que fiz estava correto? Em que podia eu ter melhorado

meu desempenho?

"Que lições posso tirar desta experiência?

"Muitas vezes, nesta revisão semanal, acho-me muito infeliz.

Espanto-me freqüentemente com meus próprios erros. Natural-



mente que. com o passar dos anos os erros se tornam cada vez

menos comuns. Algumas vezes, agora, inclino-me a dar-me os

parabéns depois de uma dessas reuniões. Este sistema de auto-

análise, auto-educação, ano após ano, tem feito mais por mim

do que qualquer outra coisa que já tentei.

"Tem-me ajudado a melhorar minha capacidade de tomar

decisões e tem-me auxiliado enormemente em todos os contatos

com as pessoas. Não posso recomendá-lo senão com muito en-

tusiasmo!"

Por que não usar um sistema similar para tomar nota da

sua aplicação dos princípios discutidos neste livro? Se você

fizer isto, resultarão duas coisas:

Primeiro, você estará seguindo um processo educacional

que é tão empolgante como inestimável.

Segundo, você reconhecerá que sua habilidade para estar

e tratar com as pessoas crescerá consideravelmente.

9. Você encontrará, no fim deste livro, um diário - um

diário no qual deve anotar todos os seus triunfos na aplicação

de tais princípios. Seja minucioso. Anote nomes, datas e resul-



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