Fatores Críticos de Sucesso no Start up de Medicamentos para a Disfunção Erétil



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Relatórios de Pesquisa em Engenharia de Produção V. 7 n. 02

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NO START UP DA REDE DE COMPUTADORES DO INMETRO


HEITOR LUIZ MURAT DE MEIRELLES QUINTELLA, D.Sc.

Universidade Federal Fluminense
email: hquintel@unisys.com.br
FERNANDO ANTONIO MALTA DE OLIVEIRA

Universidade Federal Fluminense


email: fmalta@inmetro.gov.br


RESUMO

O mercado mundial de informática muda de acordo com as novas tendências tecnológicas. Muitas vezes estas tendências acontecem numa velocidade bastante acelerada. Tecnologias aparecem como sendo ‘‘o novo padrão’’ em um determinado setor e desaparecem deixando um legado, muitas vezes de difícil solução. Há alguns anos uma nova tendência mundial foi lançada e rapidamente absorvida, mas infelizmente também não se confirmou. Hoje a tecnologia ATM (Asynchronous Transfer Mode) está descontinuada, em contra partida precisamos cada vez de mais velocidade na transmissão de pacotes, via rede. Nesta fatia de mercado o Ethernet, já bastante consolidado no mercado, desenvolve sua tecnologia e o Ethernet Full-Duplex muda para Ethernet Giga-Speed, e hoje é vista como a nova tendência mundial em transmissão. Este estudo se baseia nos prognósticos levantados por Porter (1986) sobre os estágios do Ciclo de Vida dos Produtos e análise da evolução da indústria e do produto. Foram analisados os aspectos de Porter relativos à fase de start up da rede de computadores do Inmetro Xerém e escolhidos os Fatores Críticos de Sucesso considerados mais críticos. A partir destes prognósticos, foi elaborado um questionário sobre Fatores Críticos de Sucesso, foram utilizados os modelos conceituais de Rockart baseados em entrevistas que auxiliam e direcionam os respondentes na identificação destes Fatores Críticos de Sucesso.



Palavras-chave: Tendência tecnológica, Fatores Críticos de Sucesso, Qualidade Percebida



1 INTRODUÇÃO



Uma rede de computadores consiste em dois ou mais equipamentos interligados com o objetivo de compartilhar dados. Todas as redes, não importam o quanto sejam sofisticadas, derivam desse sistema simples. Basicamente, uma rede de trabalho é um sistema que permite a comunicação entre pontos distintos para a troca de informações. Os componentes básicos de uma rede de informações são: um emissor; o canal (meio através do qual a informação trafega); um receptor; e finalmente a mensagem, que nada mais é do que a informação em si. Este ambiente inclui todos os equipamentos eletrônicos necessários à interconexão dos dispositivos. Quando em comunicação entre si, estes dispositivos são chamados de nós, estações de trabalho, pontos ou simplesmente dispositivos de rede. Dois computadores, ou nós, seriam o número mínimo de dispositivos necessários para a formação de uma rede. O máximo não é predeterminado. A limitação do número de computadores interligados depende da tecnologia empregada. Teoricamente todos os computadores do mundo poderiam estar interligados.

Para transmitir e receber informações, uma rede precisa executar funções separadas, que são transparentes para o usuário, ou seja: o usuário não as vê. O sistema deve executar as seguintes atividades: transmitir informações; definir a interface entre o emissor e o receptor; direcionar (rotear) as mensagens ao longo dos caminhos mais eficientes; assegurar que a mensagem correta alcançará o receptor correto; verificar a presença de erros na mensagem e reorganizar o formato, se necessário; converter mensagens de uma velocidade para outra (geralmente os computadores são mais velozes do que o meio de comunicação); assegurar que o dispositivo emissor e receptor e os links de comunicação estejam funcionando (em outras palavras, manter a rede); e proteger as informações permanentemente.




2 SURGE A INFORMÁTICA NO INMETRO

Em janeiro de 1977 é dado início à informática no Inmetro. Naquela época o quadro de servidores era muito reduzido, as tarefas eram muito concentradas a poucos servidores, e eles as executavam manualmente. Foram tempos difíceis, porém de um bom aprendizado. Algumas tarefas eram executadas demoradamente e outras nos prazos estabelecidos. Era uma ferramenta desafiadora o computador, era o início de uma revolução. Procurou-se implantar novas metodologias de trabalho, adaptando-as às realidades do mercado e as novas ferramentas existentes, sem que eles sentissem que a intenção era exatamente aquela. Com certeza, qualquer mudança menos harmoniosa geraria resistências e conflitos. Enfim a conquista chegou, mas somente depois de alguns meses. Harmoniosamente deu-se início a uma fase de comprometimento, principalmente daqueles que no início lutaram bravamente contra a implantação de qualquer atividade ou idéia que viesse a lhes tirar seus falsos poderes e a perda das informações das mãos. Pode-se então automatizar, com sucesso, várias atividades realizadas manualmente, nos recém adquiridos computadores. O sucesso dos nossos softwares foi imenso e imediato, com isto começamos a exportá-los para as representações estaduais do Inmetro. Nas representações nossos softwares imediatamente fizeram igual sucesso. Toda esta experiência foi muito gratificante, todos ficaram muitos orgulhosos. Ainda no final do exercício de 1977 atingimos um nível de satisfação bastante alto. Em menos de um ano partimos de um nível quase zero em know-how em informática para exportarmos nossos softwares para as representações. Daí em diante, deu-se início à era da informatização dentro do Inmetro.


Em 1983 já havia três TD100, dois TD200 e um recém adquirido minicomputador Cobra-530 no Inmetro. Nesta época já tínhamos um Serviço de Informática (Sinfo) com quatro analistas de sistemas, sete programadores e três operadores. O Inmetro já desenvolvia softwares para suprir suas necessidades e também para algumas necessidades das suas representações estaduais. Em 1986 o adquire um Cobra-480 que, com sua arquitetura mais moderna, faz-se com sucesso, as primeiras transmissões de arquivos com algumas das representações estaduais. Ainda neste ano adquire-se dois PCs-XT com clock de 4 MHz. Com o fim da reserva de mercado em 1992, o Inmetro procura um computador com grande capacidade de processamento e armazenamento. Seguindo as tendências do mercado nacional e mundial substitui os computadores Cobra por um mainframe IBM. Porém esta tendência não se mantém no Inmetro, que se desfaz do mainframe e opta para a micro-informática. Inicialmente compra-se e distribui-se PCs para todo o Inmetro. É o princípio da informática stand-alone. Nos anos de 1993 até 1996 há constantes aquisições de PCs, sempre de última geração. Esta tendência tecnológica se mantém e se elabora um projeto da rede de computadores para Inmetro. Em fevereiro de 1997 entram em operação as duas redes Inmetro. A rede Inmetro Xerém e a rede Inmetro Rio de Janeiro. No dia 20 de junho de 1997 as redes Inmetro são interligadas por um link de 64k, sendo que poucos meses antes o Inmetro Rio de Janeiro foi conectado ao backbone da Rede Rio (http://www.rederio.br) de computadores por um link também de 64 KB. Em 1999 estes links são expandidos para 2Mb e para 4Mb em 2005.

2.1 SITUAÇÃO DA REDE DE COMPUTADORES DO INMETRO


Mais do que nunca o ambiente de rede tornou-se, nas organizações, o principal pilar da infra-estrutura da Tecnologia da Informação. A demanda de novos usuários e de novas aplicações corporativas, aliadas à utilização cada vez mais intensa da Intranet e da Internet, tem rapidamente exaurido os recursos atuais relativos à capacidade de banda, ao controle e à segurança da comunicação digital de dados, voz e imagens.
Diante desta realidade, onde o risco crescente da indisponibilidade dos sistemas e aplicações corporativos tende a ocasionar prejuízos imensos às empresas e organizações em geral, toma-se urgente o investimento planejado em novas tecnologias de rede que garantam maior performance, confiabilidade e segurança do ambiente de infra-estrutura corporativa de Tecnologia da Informação.
O Inmetro Xerém é um campus com uma área total de 2.208.508 m2, sendo cerca de 48.915 m2 de área construída. Neste campus existem 42 prédios (alguns desativados), sendo que 14 destes prédios estão interligados (prédios: 1, 2, 3, 4, 6, 7, 8, 11, 20, 21, 28, 32, 37 e 42), fazendo assim a rede de dados do Inmetro Xerém. Com distâncias que variam de alguns poucos metros à pouco mais de 2.000 metros. Estes prédios estão numerados pela divisão de engenharia (Dieng) e internamente são conhecidos pelos seus números. Na figura seguir temos uma vista aérea do campus do Inmetro Xerém, na cidade de Duque de Caxias, Rio de Janeiro.

3 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
Atualmente a rede do campus do Inmetro Xerém é baseada num Backbone ATM (Assyncronous Transfer Mode) com links de 155 Mbps em fibra ótica multimodo interligando os prédios P3, P6, P11 e P20.





Figura 01: Vista aérea do Inmetro Xerém

Fonte: Google Earth


Nestes nós do backbone ATM estão conectados:



  • Servidores com placa de rede ATM de 155 Mbps;

  • Servidores com placa de rede Ethernet de 100 Mbps;

  • Racks internos com switchs e hubs Ethernet de portas 10 Mbps nos prédios 3, 6 e 11. Estações de usuários, servidores departamentais, impressoras compartilhadas, e outros dispositivos.

  • Racks remotos com switchs e hubs Ethernet de portas 10 Mbps nos prédios 8, 21, 28, 37 e 42. Estações de usuários e servidores departamentais.

  • Racks remotos com switchs e hubs Ethernet de porta 100 Mbps nos prédios 1, 2, 4, 7, 32 e 37. Estações de usuários, servidores departamentais, impressoras compartilhadas.

Os equipamentos do backbone (switches, hubs e roteador) ou remotos (switches e hubs) têm, na maioria, mais de 8 anos de uso e já estão descontinuados pelo fabricante. Na situação atual constata-se os seguintes problemas que tendem a se agravar rapidamente colocando em risco a utilização da própria rede:



  • Não haverá, em curto prazo, disponibilidade de módulos para substituição em caso de falha, principalmente dos switches ATM que compõem os nós do backbone da rede. No caso do roteador que efetua o roteamento em ATM esta disponibilidade já não existe hoje;

  • Não há escalabilidade para crescimento da rede. Em função da impossibilidade de incluir novas portas no backbone, a conexão de novos switches de acesso só é viável através do esquema de cascateamento. Isto implica na redução da velocidade para cada usuário que terá que compartilhar a mesma velocidade total com cada vez mais usuários. Este tipo de compartilhamento em número excessivo, prejudica a confiabilidade e a performance da rede;

  • A capacidade e os recursos de gerenciamento da banda atuais não atendem de forma satisfatória às modernas aplicações convergentes de dados, voz e imagens que necessitam, por exemplo, qualidade de serviço (QoS) de ponto-a-ponto e não apenas no backbone;

  • Outra restrição importante é que os novos sistemas operacionais para servidores Windows (2000, 2003, XP ou outros) e Linux (qualquer distribuição) não possuem dispositivos para trabalhar com a tecnologia ATM. Assim não é possível migrar os servidores de Windows NT, nem para Windows (2000, 2003, XP ou outros), e nem para Linux (qualquer distribuição).

A tecnologia ATM, quando foi implantada no Inmetro faz 10 anos. Em 1996 era o que havia de mais moderno naquele momento, tanto que resistiu até hoje. Em informática, 10 anos é uma eternidade em evolução da tecnologia. Infelizmente o uso desta tecnologia, que se apresentava na época como uma tendência de padrão entre os fabricantes, não se confirmou, tendo sido totalmente descontinuada.


Resumidamente, há uma necessidade urgente de substituição tecnológica dos equipamentos atuais, por questões de: segurança, performance, escalabilidade e disponibilidade.

3. 1 PORQUE SUBSTITUIR A TECNOLOGIA ATM DA REDE DO INMETRO


E imperativo que este anel ATM entre os prédios P3, P6, P11 e P20 seja substituído. Mesmo assim gostaríamos de frisar que, ainda que tenhamos placas ATM em backup ou mesmo que seja possível adquirir estas placas de segunda mão, isto não elimina a necessidade de sairmos da tecnologia ATM. Os servidores atuais do Inmetro Xerém estão rodando com o sistema operacional Windows NT, sendo que este sistema foi descontinuado pela Microsoft e não existe suporte técnico para ele desde o final de 2004. Os novos sistemas operacionais para servidores Windows e Linux não possuem dispositivos para trabalhar com a tecnologia ATM. Assim não é possível migrar os servidores, nem para Windows (2000, 2003, XP ou outros) nem para Linux, e não podemos continuar indefinidamente com o Windows NT.
Os softwares em geral, em suas novas versões, já não possuem compatibilidade com o Windows NT. Assim, em pouco tempo, não teremos como gerenciar a rede, impedir invasões e protegê-la contra vírus, já que as versões atuais dos softwares que usamos não terão capacidade de cumprir seus objetivos.
Foi a necessidade de evolução dos servidores de rede que nos levou a pesquisar novas tecnologias para atualização da rede. Além do mais, existe uma determinação do Governo Federal (Decreto no 3.294, de 15 de dezembro de 1999) no sentido de que todos os órgãos federais devem migrar para o software livre, neste caso o Linux.

4 REFERENCIAL TEÓRICO
Esta pesquisa está baseada nos estudos desenvolvidos por Michael Porter (1986) sobre o Ciclo de Vida do Produto (CVP), e nos estudos de Rockart (1978) e Rockart e Bullen (1981) sobre Fatores Críticos de Sucesso (FCS). Serão analisados os Fatores Críticos de Sucesso para o lançamento de serviços de rede de computadores, deduzidos a partir dos prognósticos de Porter sobre o Ciclo de Vida do Produto em sua fase de introdução.

4.1 CICLO DE VIDA DO PRODUTO - CVP


Partindo de alguns aspectos relevantes para as indústrias, Porter (1986) levantou os prognósticos mais comuns sobre como uma indústria se modifica no decorrer do ciclo de vida do produto. Seu conceito consiste na hipótese de que uma indústria ou produtos individuais atravessa várias fases ou estágios, definidos por pontos de modulação no índice de crescimento das vendas da indústria. O autor defende a hipótese de que uma indústria atravessa quatro estágios distintos. São eles:

  • Introdução: período caracterizado por lento crescimento das vendas à medida que o produto é introduzido no mercado pela primeira vez. Nesta fase, não há lucro devido aos altos custos da introdução do produto e o crescimento das vendas é lento.

  • Crescimento: período marcado pela rápida aceitação no mercado e de lucros crescentes.

  • Maturidade: período em que o crescimento das vendas diminui pois o produto teve aceitação de grande parte dos compradores potenciais. O lucro torna-se estável ou reduz-se devido aos gastos com marketing para defender o produto da concorrência. A desaceleração do crescimento das vendas resulta com muitos produtores com muitos produtos à venda. Este estágio é o mais longo.

  • Declínio: período em que as vendas e os lucros caem.

Estes estágios são definidos por pontos de modulação no índice de crescimento das vendas da indústria (PORTER, 1986). À medida que a indústria atravessa seu ciclo de vida, a natureza da indústria se modifica. Porter (1986) resume os prognósticos mais comuns sobre como uma indústria se modifica no decorrer do ciclo e de que forma isso afeta a estratégia.


A natureza da concorrência em cada estágio é diferente em indústrias diferentes (Porter, 1986). Para Kotler (1996), os gerentes apresentam dificuldades em prever o desempenho dos produtos pois é difícil identificar em qual estágio do Ciclo de Vida do Produto se encontra o produto e quando ele passa de um estágio para outro. Da mesma forma, a duração dos estágios varia de uma indústria para outra e não está claro em que estágio do ciclo se encontra uma indústria. O gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto é muito importante e o seu entendimento pode ajudar uma empresa a perceber quando é o momento certo para introduzir e retirar um produto do mercado, sua posição comparada aos concorrentes e o sucesso ou falha do produto. Para isso, é necessário desenvolver estratégias e metodologias. O modelo do ciclo de vida de produtos estudado por Porter (1986) pode ser entendido desta maneira, como um orientador estratégico desenvolvido para produtos de possível de aplicação à vida das empresas

4.2 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO - FCS


Desde 1979, com a publicação do artigo Chief Executives Define Their Own Data Needs, por Rockart, um grande número de artigos e publicações surgiram sobre o método dos Fatores Críticos de Sucesso. Em 1989, Forster e Rockart reportavam mais de 200 papers publicados referentes ao assunto, com o conceito e usos dos Fatores Críticos de Sucesso sendo explorados e expandidos de diversas formas.
Conforme Forster e Rockart (1989), o conceito de Fatores Críticos de Sucesso é utilizado há muito tempo. Aristóteles expressou a idéia de que os líderes deviam criar poucas e simples metas para suas organizações e ressaltou que as organizações que assim o fizeram, obtiveram melhores resultados do que as que não o fizeram. Da mesma forma, o Barão Von Clausewitz, escrevendo ao staff sobre os princípios da guerra, definiu um deles como sendo a ‘‘concentração de forças’’ segundo ele, os ‘‘maus generais’’ pulverizavam suas forças pelo campo de batalha, enquanto os ‘‘bons generais’’, de forma a garantir a vitória, concentravam suas forças nas poucas batalhas críticas que precisavam ser vencidas. Forster e Rockart (1989) citam ainda que Peter Drucker, no início da década de 1970, em seu livro The Effective Executive, citava que os executivos de sucesso focavam seu tempo e energia num pequeno número de problemas críticos ou oportunidades.
Rockart (1979) e Bullen & Rockart (1981) consideram que os Fatores Críticos de Sucesso estão relacionados às situações particulares de cada gerente, e que certamente irão diferir de um gerente para outro de acordo com a sua localização na hierarquia da organização. Os Fatores Críticos de Sucesso também podem variar com mudanças no ambiente da indústria, ou com problemas ou oportunidades de cada gerente. Os Fatores Críticos de Sucesso não são um conjunto padrão de medidas, algumas vezes chamado de "indicadores chave", que podem ser aplicados em todas as divisões da empresa. Ao contrário, os Fatores Críticos de Sucesso são áreas de maior importância para um gerente em particular, de uma determinada divisão da empresa, em um determinado período no tempo.
Os aspectos e prognósticos levantados por Porter servem como balizadores para o método de Rockart, uma vez que podemos deduzir previamente um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso a partir dos prognósticos, e validá-los empiricamente, através de entrevistas e, ou questionários. Apesar de Rockart enfatizar a entrevista com os gestores da organização como principal método de identificação dos Fatores Críticos de Sucesso, ele também considera que podem ser necessárias informações externas, tais como: 01) Dados sobre a estrutura de mercado; 02) Sobre a percepção dos clientes tendências. Muitos dos fatores exigem também a coordenação de grupos de dados dispersos pela organização.
Em um mundo empresarial de complexidade crescente, os gerentes necessitam cada vez mais de acesso às informações relacionadas ao seu papel na empresa e às suas responsabilidades particulares. Um método para determinar precisamente as informações necessárias é o método dos Fatores Críticos de Sucesso. Estes definem as áreas de performance que são essenciais para a organização completar sua missão. Desta forma, qualquer atividade ou iniciativa que a organização toma, deve assegurar consistente alta performance nessas áreas, caso contrário, a organização pode não completá-la (CARALLI, 2004).
Desenvolvido por Rockart (1978), é um método empírico baseado em entrevistas, que provê técnicas estruturadas que podem ser usadas por entrevistadores na identificação das prioridades gerenciais. Os resultados, que são posteriormente confrontados para verificação das interseções, poderão ser utilizados no planejamento e construção de sistemas de informação gerenciais, num sistema top-down de desdobramento: indústria, empresa, departamento e indivíduos. A maioria dos gerentes utiliza o conceito de Fatores Críticos de Sucesso, mesmo que implicitamente e, uma vez explicitados, a alocação de recursos poderá ser mais corretamente definida.
Verstraete (2000) compilou algumas definições na literatura sobre Fatores Críticos de Sucesso, conforme mostrado no a seguir:


Autor

Citação

Definição

Hofer & Schendel

Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing, 1978

Os Fatores Críticos de Sucesso são as variáveis graças as quais a gerência pode influenciar, por sua decisão, de forma significativa, a posição de cada firma em uma indústria. Estes fatores variam geralmente de uma indústria para outra, mas no interior de uma indústria em particular, eles derivam da interação de dois tipos de variáveis: as características econômicas e tecnológicas do setor e as armas competitivas sobre as quais diferentes firmas do setor construíram suas estratégias.

Boynton & Zmud

(não havia referência bibliográfica no artigo), 1984

Fator Crítico de Sucesso é o nome das coisas que devem andar bem para assegurar o sucesso de uma organização ou de um gestor; as competências em que há a necessidade de atenção especial e constante para obter alta performance.

Leidecker & Bruno

Identifying and Using Critical Success Factors, Long Range Planning, 17 (1) 1984

Fatores Críticos de Sucesso são as características, condições ou variáveis que, se corretamente seguidas, mantidas e geradas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma firma de um determinado setor.

Bouquin

Le Contrôle de Gestion, PUF, 1994

São chamados Fatores Críticos de Sucesso a tudo sobre o que a empresa conta para atingir seus objetivos de longo prazo de resistir às forças do setor investigado (as cinco forças da tipologia de Porter) para ser competitiva em seu grupo estratégico e não submeter-se à concorrência de outros grupos. Ou, ao contrário, se viável, preparar a passagem para um outro grupo. Os Fatores Críticos de Sucesso podem aparecer de duas formas:

  • Barreiras que conferem à empresa uma vantagem competitiva; e

  • Performances críticas que, sem dar à empresa uma vantagem distinta, lhe permite propor uma oferta genérica de resultados conforme seus objetivos, performance tal que, sua insuficiência ou sua degradação, levará à eliminação da firma ou comprometimento de sua posição.

Koenig

Management Stratégique, Vision, Manoeneuvre et Tactiques, Nathan, 1990

Elementos constituintes do êxito em um setor, durante um período de sua história.

Atamer & Calori

Diagnostic et Décisions Stratégiques, Dunod, 1993

Um Fatores Críticos de Sucesso é um elemento de oferta que tem valor para os clientes (usuários, distribuidores, especificadores) e um conhecimento e/ou vantagem de custo essencial em uma cadeia de concepção - produção - e distribuição do produto (ou serviço) que permite criar uma vantagem competitiva.

Stratégor

Interréditions, 1993

Elementos sobre os quais se fundamenta prioritariamente a concorrência, correspondente às competências que são necessárias controlar para ter performance










Quadro 01: Compilações sobre Fatores Críticos de Sucesso

Fonte: Adaptado de Verstraete, 2000




4.3 PREMISSAS



No desenvolvimento da pesquisa foram formuladas premissas como ponto de partida para a aplicação de uma metodologia baseada em uma estrutura lógica de raciocínio:

  • Os Fatores Críticos de Sucesso são um instrumento científico válido para auxiliar no planejamento estratégico empresarial?

  • Sim, e têm sido empregados como ponto de partida nos processos de desenvolvimento de planejamentos estratégicos e de sistemas de informação, e também para a aplicação de novas tecnologias de controle de gestão empresarial. Segundo o Rockart (1979), desde sua introdução, o conceito de Fatores Críticos Sucesso tem provado sua utilidade, ajudando os gestores a focar no que é realmente crítico para as organizações.

  • O modelo do Ciclo de Vida do Produto e seus prognósticos desenvolvidos por Porter para as diversas fases de um produto são aplicáveis ao processo de start up da rede de computadores do Inmetro Xerém e requisitos de Qualidade Percebida via Benchmarking?

  • Tecnologias, formas de produto e marcas também possuem ciclos de vida com estágios distintos. Segundo Kotler (1998, p.328) a seqüência geral dos estágios de qualquer ciclo de vida é: 1) Desenvolvimento; 2) Introdução; 3) Crescimento; 4) Maturidade; e 5) Declínio.

  • Os Fatores Críticos de Sucesso decorrentes do emprego do método de Porter - Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência - são compatíveis com os Fatores Críticos de Sucesso decorrentes do emprego do método de Rockart?

  • Sim, uma vez que podemos verificar cada um dos aspectos relacionados por Porter como fonte de Fatores Críticos de Sucesso, também identificadas por Rockart.

  • Porter (1986) apresenta uma análise de estratégias competitivas baseadas em cinco forças: 01) Ameaça de novos entrantes; 02) Rivalidade entre as empresas existentes; 03) Ameaça de produtos ou serviços substitutos; 04) Poder de negociação dos compradores; e 05) Poder de negociação dos fornecedores. Propõe a elaboração de um plano de ação a partir da prospectiva de variáveis de cada uma destas forças que deve melhorar a posição competitiva da empresa e antecipar mudanças. Rockart (1979) define os Fatores Críticos Sucesso como algumas áreas de atividade-chave cujos resultados favoráveis são absolutamente necessários para os gestores atingirem seus objetivos. Os aspectos e prognósticos levantados por Porter servem como balizadores para o método de Rockart, uma vez que pode-se deduzir previamente um conjunto de Fatores Críticos Sucesso a partir dos prognósticos e validá-los cientificamente, através da metodologia proposta por Rockart.

Para o levantamento destas hipóteses, identificou-se os aspectos de Porter mais relevantes para o mercado em questão e elaboração de um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso deduzidos destes prognósticos somente para a fase de introdução dos produtos. No contexto foram analisados e escolhidos aqueles considerados críticos:




Aspectos

de Porter



Descrições dos Prognósticos

de Porter



Fatores Críticos

de Sucesso



Produtos e mudanças no produto

Como o estudo se refere ao lançamento de um produto, este aspecto deve ser considerado e nele devem ser inseridas as questões relativas às expectativas dos clientes.

Melhoria contínua

Soluções rápidas

Marketing

Uma ação de marketing deve ser feita pela área que lança um determinado produto, pois é um fator determinante para a imagem e eficácia deste produto, principalmente na sua fase de lançamento.

Campanha de marketing


Pesquisa & Desenvolvimento

Esta atividade é um fator de sucesso em função da natureza do produto em estudo. Equipamentos de informática demandam altos investimentos em Pesquisa & Desenvolvimento.

Tecnologia diferenciada


Fabricação e Distribuição

Um diferencial competitivo faz-se necessário a otimização dos processos. É feita a escolha das melhores práticas e excelência em custos, qualidade e ciclos de desenvolvimento, produção e entrega.

Desenvolver profissionais

Identificação das ameaças

Risco

O risco relacionado ao lançamento do produto e ao processo de desenvolvimento do produto, se não adequados, podem levar o Inmetro a investir num projeto que não causará os retornos necessários.

Altos custos de investimento










Tabela 01: Aspectos de Porter, Prognósticos e Fatores Críticos de Sucesso

Fonte: Elaboração própria (adaptado de Porter, 1986)


A partir destes, foram formulados os Fatores Críticos de Sucesso, as hipóteses e as questões-chave relacionados a esta pesquisa. Foram escolhidos os seguintes aspectos e os fatores relacionados, como mostrados no quadro a seguir:




Aspectos

de Porter



Fatores Críticos

de Sucesso



Questões-chave

Hipóteses

Produtos e mudanças no produto

Melhoria contínua

  1. Uma melhoria contínua dos equipamentos da rede deve ser feita sempre que o fabricante lance novos equipamentos?

Hipótese I
Uma tecnologia de rede de última geração é uma inovação essencial para o lançamento de produtos e serviços via rede de computadores.

Infra-estrutura

  1. A utilização de uma infra-estrutura compartilhada de dados, voz e vídeo justifica o lançamento de uma nova rede no Inmetro Xerém?

Pesquisa & Desenvolvimento

Tecnologia diferenciada

  1. Um fabricante que disponibilize uma tecnologia diferenciada em relação aos outros fabricantes é, necessariamente, um melhor fabricante?

Marketing

Campanha de marketing

  1. Uma campanha de marketing é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém?

Hipótese II

Uma estratégia de marketing com foco na percepção do cliente, é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém.



Fabricação e Distribuição

Desenvolver profissionais

  1. Selecionar e desenvolver profissionais para lidar com a tecnologia implantada é um Fator Crítico de Sucesso?

Hipótese III
Existe diferença entre a expectativa e a percepção que o cliente tem da qualidade dos produtos e serviços prestados pela informática.

Condições externas

  1. Existem condições externas capazes de prejudicar este novo investimento?

Risco

Altos custos

  1. Resistência à mudança, devido aos altos custos de investimento, representa uma barreira por parte dos gestores do Inmetro?

Hipótese IV

Uma oposição à mudanças devido aos altos custos iniciais de investimento é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém.






Tabela 03: Técnicas para análise da industria e da concorrência

Fonte: Porter, 1986




5 METODOLOGIA

A presente pesquisa baseou-se no método hipotético-dedutivo, proposto por Popper (1975), a quem se associa o ‘‘Racionalismo Critico’’ que é uma linha da filosofia que encoraja um estilo de pensar direcionado para problemas concretos, num sentido prático, buscando soluções efetivas. Considerado o mais compatível com a natureza do fenômeno estudado, com o objeto da pesquisa, com os recursos disponíveis e com a metodologia utilizada. A metodologia consistiu-se de uma pesquisa de campo, pois utilizou principalmente ferramentas de investigação empírica por meio da aplicação de questionário estruturado.


O universo de uma pesquisa pode ser descrito como: ‘‘Grupo total de pessoas do qual necessitamos obter informações’’ (MCDANIEL & GATES, 2003, p.364); ou ‘‘Um conjunto de elementos que possuem as características que são o objeto de estudo (por exemplo: pessoas, produtos, empresas, etc)’’ (VERGARA, 1997, p.50).
Esta pesquisa foi realizada internamente no Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro). Para respondentes do questionário foi selecionado um total de 57 funcionários, sendo este universo bastante homogêneo, composto por funcionários com experiência na área de gestão.

5.1 AMOSTRA

Para a escolha do processo de amostragem, deve-se levar em conta:



  • O tipo de pesquisa;

  • A acessibilidade aos elementos da população;

  • A disponibilidade ou não de ter os elementos da população em um rol;

  • A representatividade desejada ou necessária;

  • A oportunidade apresentada pela ocorrência de fatos ou eventos;

  • A disponibilidade de tempo; e

  • Os recursos financeiros e humanos.

Segundo Mattar (1994), há uma grande variedade de tipos de amostras e de planos de amostragem possíveis de se utilizar, mas uma diferenciação fundamental deve ser efetuada entre amostragens probabilísticas e não probabilísticas:



  • Probabilística - é aquela em que cada elemento da população tem uma chance conhecida e diferente de zero de ser selecionado para compor a amostra.

  • Não probabilística - é aquela em que a seleção dos elementos da população para compor a amostra depende, ao menos em parte, do julgamento do pesquisador ou do entrevistador no campo. Não há chance conhecida de que um elemento qualquer da população possa fazer parte da amostra.

Segundo Vergara (1997), a amostra é uma parte do universo, escolhido segundo algum critério de representatividade. Neste estudo foi adotada a amostragem não probabilística (que é aquela que a seleção dos elementos da população depende, ao menos em parte, do julgamento do pesquisador).



6 ANÁLISE DOS DADOS
Após análise dos diferentes meios de coleta de dados, forma de estruturação e de aplicação de instrumentos de coleta propostas por Mattar (1992), optou-se pela construção de um questionário estruturado de auto-preenchimento. Para facilitar a preenchimento deste questionário foi desenvolvida uma aplicação web para facilitar ainda mais os respondentes. O tempo gasto para ser concluída toda a coleta dos dados resultante da aplicação do questionário foi pouco maior que um mês. Este tipo de instrumento atendeu os requisitos demandados para a coleta dos dados necessários à solução do problema da pesquisa. Sendo estruturado, permitiu a padronização de respostas e, sendo de auto-preenchimento, implicou baixo custo e baixo dispêndio de tempo em sua aplicação. Um questionário de auto-preenchimento consiste em o instrumento de coleta de dados ser lido e respondido diretamente pelos pesquisados, não havendo necessariamente a figura do entrevistador.
Os resultados obtidos a partir das questões que apuram a ordem de priorização dos Fatores Críticos de Sucesso, segundo a visão dos respondentes, após sua tabulação, foram submetidos ao teste de Kolmogorov-Smirnov que, segundo Mattar (1996), por ‘‘tirar proveito da natureza ordinal da informação’’ é o mais adequado à natureza das variáveis ordinais e ao tipo de amostra estudada.
A tabulação foi realizada através das quatro questões:

1ª Questão - contagem da freqüência com que cada um dos 7 Fatores Críticos de Sucesso foi escolhido como o mais importante em cada par das 21 combinações;

2ª Questão - contagem da freqüência que cada fator foi percebido como não crítico como resultado da rejeição pelos os respondentes;

3ª Questão - elaboração de uma lista de sugestões de Fatores Críticos de Sucesso adicionais pela percepção dos respondentes; e



4ª Questão - contagem da freqüência das notas atribuídas e consolidação dos resultados;
A escala de comparação em pares foi selecionada para este trabalho por atender os requisitos para a ordenação dos fatores analisados e ter sido considerada adequada à técnica de análise empregada, é simples de ser aplicada e de fácil compreensão pelos respondentes. O número de combinações possíveis de estímulos a serem medidos cresce relativamente rápido em relação ao número de elementos. Com 5 preferências são 10 ordenações e pode ser facilmente entendida pelo respondente. Com 6 preferências são 15 ordenações. Com 7 são 21 e com 10 são 45. Mas a partir de 10, suas ordenações podem ser imprecisas. Se o número de combinações de pares possíveis for elevado, o questionário torna-se enfadonho. Na 1ª questão os respondentes ordenaram suas preferências sobre 7 fatores num total de 21 combinações. Portanto, o número de combinações está dentro da faixa aceitável (COOPER & SCHINDLER, 1998).



Tabulação dos dados da pesquisa na 1ª questão - Qual o Fator Crítico de Sucesso mais importante.

Fatores Críticos de Sucesso




Valor absoluto

%

Desenvolver profissionais




141

26,11

Altos custos




105

19,44

Infra-estrutura




74

13,70

Condições externas




74

13,70

Campanha de marketing




67

12,40

Melhoria contínua




55

10,19

Tecnologia diferenciada




24

4,44




Tabela 04: Tabulação dos dados da pesquisa - 1ª questão

Fonte: Elaboração própria





O resultado da tabulação dos dados da 1ª questão do questionário tem como objetivo identificar os Fatores Críticos de Sucesso e sua priorização por parte dos respondentes. Para se verificar a possibilidade de excluir algum Fator Crítico de Sucesso foi aplicado o método de Kolmogorov-Smirnov.



Método Kolmogorov-Smirnov na 1ª questão - Qual o Fator Crítico de Sucesso mais importante.

Fatores Críticos de Sucesso

Freqüência

Diferença

pa

pr

pra =  pa

prt = 1/7

prta =  prt

= pra - prta

Desenvolver profissionais




141

0,261

0,261

0,143

0,143

0,118



Altos custos




105

0,194

0,456

0,143

0,286

0,170



Infra-estrutura




74

0,137

0,593

0,143

0,429

0,164




Condições externas




74

0,137

0,730

0,143

0,571

0,158




Campanha de marketing




67

0,124

0,854

0,143

0,714

0,139




Melhoria contínua




55

0,102

0,956

0,143

0,857

0,098




Tecnologia diferenciada




24

0,044

1,000

0,143

1,000

0,000




Total




540

1,000

---

---

---

---




Tabela 05: Método Kolmogorov-Smirnov - 1ª questão

Fonte: Elaboração própria


Como é possível observar a partir da tabela acima, a diferença máxima acumulada d = 0,17 é menor do que o valor tabelado D = 0,24 para uma amostra de 30 componentes e grau de significância  = 0,05, observa-se que não há diferenciação entre os Fatores Críticos de Sucesso segundo a visão dos respondentes, sendo a diferença estatística na pontuação obtida ao acaso.


A 4ª questão foi formulada com o objetivo de verificar a consistência das respostas dadas na 1ª questão, pois cada assertiva da 4ª questão corresponde a um dos sete Fatores Críticos de Sucesso apresentados na 1ª questão. Na 1ª questão, os fatores são apresentados explicitamente aos respondentes para que sejam priorizados, na 4ª questão estes fatores são apresentados subjetivamente através de assertivas relacionadas a cada um deles. O resultado obtido nesta 4ª questão foi submetido ao mesmo tratamento estatístico utilizado na 1ª questão. Veremos o resultado obtido a seguir:


Método Kolmogorov-Smirnov na 4ª questão – Qual a sua opinião quanto aos diferentes prognósticos.

Fatores Críticos de Sucesso

Freqüência

Diferença

pa

pr

pra =  pa

prt = 1/7

prta =  prt

= pra - prta

Desenvolver profissionais




142

0,181

0,181

0,143

0,143

0,038



Altos custos




132

0,168

0,349

0,143

0,286

0,064



Infra-estrutura




125

0,159

0,509

0,143

0,429

0,080



Condições externas




115

0,147

0,656

0,143

0,571

0,084



Campanha de marketing




109

0,139

0,795

0,143

0,714

0,080




Melhoria contínua




95

0,121

0,916

0,143

0,857

0,059




Tecnologia diferenciada




66

0,084

1,000

0,143

1,000

0,000




Total




784

1,000

---

---

---

---




Tabela 06: Método Kolmogorov-Smirnov - 4ª questão

Fonte: Elaboração própria


Segundo o método, como a diferença máxima acumulada d = 0,084 é menor que o valor tabelado D = 0,24 para uma amostra de 30 componentes e grau de significância  = 0,05. Observa-se que, no teste de consistência, também não houve diferenciação entre os Fatores Críticos de Sucesso pela visão dos respondentes, corroborando com os resultados da análise das respostas da 1ª questão.


Na 2ª questão foi solicitado aos respondentes que optassem por quantas opções julgarem adequadas dentre o rol apresentado. Esta pergunta foi utilizada para avaliar a rejeição dos respondentes aos Fatores Críticos de Sucesso apresentados como opções. Considerou-se como critério para rejeição para quaisquer Fatores Críticos de Sucesso, o patamar de 30% dos respondentes, ou seja, o fator com um nível de rejeição superior a 30% do total de respondentes será considerado como não crítico (TOLEDO, 2000 e SIQUARA, 2003).


Método Kolmogorov-Smirnov na 2ª questão - Quais Fatores Críticos de Sucesso você eliminaria.

Fatores Críticos de Sucesso

Freqüência

Diferença

pa

pr

pra =  pa

prt = 1/7

prta =  prt

= pra - prta

Tecnologia diferenciada




18

0,400

0,400

0,143

0,143

0,257



Melhoria contínua




9

0,200

0,600

0,143

0,286

0,314



Campanha de marketing




9

0,200

0,800

0,143

0,429

0,371



Condições externas




6

0,133

0,933

0,143

0,571

0,362




Infra-estrutura




2

0,044

0,978

0,143

0,714

0,263




Altos custos




1

0,022

1,000

0,143

0,857

0,143




Desenvolver profissionais




0

0,000

1,000

0,143

1,000

0,000




Total




45

1,000

---

---

---

---




Tabela 07: Método Kolmogorov-Smirnov - 2ª questão

Fonte: Elaboração própria


Como é possível observar a partir da tabela acima, a diferença máxima acumulada d = 0,371 é maior do que o valor tabelado D = 0,24 para uma amostra de 30 componentes e grau de significância  = 0,05. O Fator Crítico de Sucesso Tecnologia diferenciada obteve a maior tendência à rejeição com 18% das intenções dos respondentes, porém esta percentagem é bastante inferior ao índice de 30% que é o patamar recomendado para eliminação. Esse resultado reforça o resultado da análise das respostas da 1ª questão, que indicou não haver diferença significativa entre os Fatores Críticos de Sucesso, justificando a não rejeição de qualquer destes Fatores Crítico de Sucesso.


Os Fatores Críticos de Sucesso que serviram de base para este estudo ficaram limitados aos deduzidos dos prognósticos do modelo adotado por Porter (1986). Visando detectar a possível existência de algum Fator Crítico de Sucesso não identificado pela dedução a partir do modelo do referencial teórico, a 3ª questão do questionário é de forma que se obtenha sugestões dos integrantes das amostras quanto a outros fatores percebidos por eles como críticos.


Tabulação dos dados da pesquisa na 3ª questão - Qual Fator Crítico de Sucesso você incluiria.

Fatores Críticos de Sucesso




Valor absoluto

%

Não responderam




26

87

Resposta redundante com o Fator Crítico de Sucesso:

‘‘A utilização de uma infra-estrutura compartilhada de dados, voz e vídeo justifica o lançamento de uma nova rede no Inmetro Xerém?’’






3

10

Respostas sem justificativas para esta pesquisa




1

3




Tabela 08: Método Kolmogorov-Smirnov - 3ª questão

Fonte: Elaboração própria


A 3ª questão verifica a intenção dos respondentes em acrescentar algum Fator Crítico de Sucesso à relação dos fatores já sugeridos na 2ª questão e apresentou como resultado apenas 4 sugestões. Como somente ratifica as aspirações já contempladas na neste estudo, este resultado pode ser considerado nulo. O resultado obtido nesta questão está apresentado a seguir.



7 CONCLUSÕES



O tratamento estatístico dado às hipóteses foi aplicado ao conjunto total da amostra, pois o objetivo do estudo é a identificação e priorização dos Fatores Críticos de Sucesso deduzidos do modelo de Porter na visão dos principais respondentes. Ou seja:

  • 1ª questão foi considerada plausível. Após o tratamento estatístico pode-se afirmar que os Fatores Críticos de Sucesso, desenvolver profissionais e altos-custos são validados por todo o grupo da amostra. Estes fatores apresentaram um grau de aceitação bastante grande, o que contribui para validar a consistência dos resultados obtidos.

  • 4ª questão foi considerada plausível. Aqui buscou-se dar uma abordagem quantitativa aos mesmos Fatores Críticos de Sucesso analisados na 1ª questão. Os resultados não diferiram, reforçando assim o resultado.

  • 2ª questão foi considerada plausível. Esta questão apurou o índice de rejeição aos Fatores Críticos de Sucesso. O fator desenvolver profissionais não obteve nenhum voto, reforçando o resultado da 1ª questão. Os fatores campanha de marketing, melhoria contínua e tecnologia diferenciada foram validados pelos respondentes como fatores a serem eliminados.

  • Na 3ª questão onde se solicita aos respondentes sugestões de outros Fatores Críticos de Sucesso, foi observado que as respostas abordam o mesmo objetivo. Assim pode-se afirmar que as sugestões apresentadas já estariam englobadas nos Fatores Críticos de Sucesso já apresentados.


8 LIMITAÇÕES DO ESTUDO





  • Este estudo está limitado somente à análise da fase de start up da rede de computadores do Inmetro Xerém;

  • Não foi aprofundado no estudo a importância individual de cada Fator Crítico de Sucesso considerado plausível, nem a análise de cada um deles separadamente devido à falta de tempo hábil para tal. Apenas foi feita a identificação destes fatores e serão sugeridos estudos para futuras análises;

    • Os dados obtidos por meio dos questionários não garantem que possam refletir a realidade. Também há a possibilidade dos respondentes aumentarem propositalmente os escores, de forma a não transmitir uma avaliação ruim de si próprios, mesmo que a pesquisa não tenha por objetivo avaliar o respondente;

  • Outra possível limitação está relacionada ao tamanho da amostra;


9 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS

A pesquisa sobre Fatores Críticos de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém não acaba neste trabalho. Outros aspectos originados a partir desta pesquisa também podem ser investigados mais profundamente. A seguir algumas sugestões serão feitas para futuros estudos que podem complementar e aprofundar este estudo aqui apresentado:



  • Em função dos Fatores Críticos de Sucesso sugeridos pelos respondentes da pesquisa já estarem englobados no Fator Crítico de Sucesso deduzido do modelo de Porter ‘‘A utilização de uma infra-estrutura compartilhada de dados, voz e vídeo justifica o lançamento de uma nova rede no Inmetro Xerém?’’, uma proposta para futuros trabalhos seria um detalhamento mais amplo deste Fator Crítico de Sucesso para conseqüentemente um maior entendimento por parte dos respondentes;

  • Um outro estudo bastante interessante pode ser a comparação entre equipamentos com e sem tecnologias diferenciadas. Existe uma tendência no mercado para equipamentos que façam uma política de segurança como controle de acesso do usuário por tipo de porta e serviço do TCP/IP. Existem equipamentos menos onerosos que ainda não implementam esta política de segurança. O fator deduzido do modelo de Porter Tecnologia diferenciada apresentou um percentual de 18% de rejeição na pesquisa de campo pela amostra escolhida. Apesar deste percentual ser bastante inferior ao valor de 30% que é o aceitável para a eliminação de um Fator Crítico de Sucesso, um maior detalhamento e também um maior entendimento sobre esta questão seria bastante explicativa;

  • O Fator Crítico de Sucesso deduzido do modelo de Porter condições externas obtive um percentual de votação dos respondentes envolvidos com significativa relevância (15% na 1ª questão e 14% na 2ª questão). Tal fato se deve deste estudo ser feito em uma empresa governamental, onde há repasse de verbas por parte do Governo Federal. Um estudo mais aprofundado das conseqüências que empresas do governo sofrem com as variações, tanto políticas, financeiras ou cambial, poderá de uma maneira melhor entender o comportamento dos respondentes.



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ABSTRACT



The world market of computer science changes in agreement with the new technological tendencies. Most of the time, these tendencies take place very fast. Technologies appear as being '' the new pattern '' in a certain section and disappear leaving a legacy that is usually hardly solved. Some years ago, a new world tendency was launched and absorbed swiftly, but ,unfortunately, it was not yet confirmed. Nowadays, the ATM (Asynchronous Transfer Mode) technology is discontinued, notwithstanding, we need more and more speed in the transmission of packages, via net. In this sector of the market, the already very consolidated Ethernet develops its technology and Ethernet Full-Duplex changes into Ethernet Jig-Speed, and today, it is seen as the new world tendency in transmission. The present study is based on the prognostics raised up by Porter (1986) about the phases of the Life cycle of the Products and analysis of the industry and product evolution. The Porter aspects related to the start up phase of Inmetro Xerém's computer network and the Critical Factors of Success deemed more relevant were chosen. Starting from these prognostics, one questionnaire was elaborated about Critical Factors of Success, the Rockart conceptual models based on interviews that aid and address the respondents in the identification of these Critical Factors of Success were used.

Keywords: Technological tendency, Critical Factors of Success, Noticed Quality



1ª Versão Recebida em 09/11/06 - Publicado em 20/01/07




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