Estrutura organizacional margem de controle



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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
MARGEM DE CONTROLE

É também chamada amplitude de comando e indica qual a quantidade máxima de funcionários que um chefe deve ter para executar um bom trabalho. De um modo geral são 20, porém trabalhos mais complexos pedem uma amplitude menor.




Amplitude menor

Amplitude maior

Trabalho criativo e inovador

Trabalho rotineiro e previsível

Dispersão física das pessoas

Concentração física das pessoas

Ausência de regras e procedimentos

Regras e procedimentos

ORGANOGRAMA


O organograma é uma espécie de diagrama usado para representar as relações hierárquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicação entre eles.

Credita-se a criação do organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum (EUA) por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA. Desde então o organograma se tornou uma ferramenta fundamental para as organizações, pois além de facilitar a todos conhecer como funcionam as relações da empresa e sua estrutura, permite inclusive, identificar alguns problemas ou, oportunidades de melhorias, através de sua análise.

TIPOS DE ORGANOGRAMA:
1 - Organograma Tradicional

Também chamado de clássico, é mais usado para representar a hierarquia na empresa;

Características:


  • Maior eficiência pois localiza facilmente as pessoas envolvidas na hierarquia.

  • Mais utilizado, principalmente para ambientes estáveis pois tem menor flexibilidade.

  • Mostra o que deve ou deveria ser, mas nem sempre isso condiz com a realidade.

  • Maior burocracia e menor visão holística da organização.

  • Pode apresentar diversos desenhos, como: Vertical, Horizontal, Radial, Circular, Barras.

2 - Organograma Orgânico

Usado quando se quer ressaltar o trabalho em grupo, não há a preocupação em representar a hierarquia. É o mais usado em instituições modernas onde o se quer ressaltar a importância do trabalho em grupo;

Características:



  • Maior autonomia, focado em inovações, melhor se usado em empresas pequenas.

  • Menos utilizado de modo geral pois tem menor controle sobre a produção.

  • Usado principalmente para ambientes instáveis pois tem maior flexibilidade.

  • Maior conflito por não apresentar claramente a hieraquia. Problemas quando demissão.

3 - Organograma Matricial

É usado para representar a estrutura das organizações que não apresentam uma definição clara das unidades funcionais, mas grupos de trabalhos por projetos que podem ser temporários. Chama-se Matricial porque são utilizadas ao mesmo tempo duas ou mais formas de estrutura sobre os elementos de uma empresa, a por função e por produto por exemplo.

Características:



  • Por ter a responsabilidade compartilhada, exige nível de confiança mútua e dinamismo.

  • Nessa estrutura é necessário grande nível de preparação para ser implantada.

  • Ela nasceu no final dos anos 70 em empresas de engenharia.

  • Menor ociosidade, voltada para projetos e para ambientes de maior inovação.

  • Mais conflito hierárquico, luta pelo poder e consequentemente maior estresse.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Conceito: consiste em dividir a organização em subunidades para se chegar aos objetivos com maior controle e eficiência.
1 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES
CARACTERÍSTICAS: Agrupamento por atividades ou funções principais. Divisão do trabalho interna por especialidade. Auto-orientação, introversão.
VANTAGENS:

  • Quando há uma tarefa especializada ou uma seqüência de tarefas especializadas que exijam um acompanhamento mais intenso que permite agrupar os especialistas sob um única chefia comum.

  • Quando há uma exigência de produto ou serviço de qualidade superior, a departamentalização funcional “garante o máximo de utilização das habilidades técnicas atualizadas das pessoas”. Isto porque se baseia no princípio da especialização ocupacional.

  • Permite economia pela utilização máxima de pessoas, máquinas e produção em massa.

  • Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência de maneira eficaz, e simplifica o treinamento do pessoal.

  • A departamentalização funcional é mais indicada para circunstâncias estáveis e de poucas mudanças e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras.

  • Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo.

  • A departamentalização funcional reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação de uma organização.

DESVANTAGENS:



  • Tende a reduzir a cooperação interdepartamental, uma vez que exige forte concentração interdepartamental e cria barreira entre os departamentos em face da ênfase nas especialidades.

  • Mostra-se inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveisou imprevisíveis.

  • Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois a abordagem introvertida da departamentalização funcional quase não percebe e não visualiza o que acontece fora a organização.

  • Tende a fazer com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.

2 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS


CARACTERÍSTICAS: Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão de trabalho por linhas de produtos/serviços. Ênfase nos produtos e serviços. Orientação para resultados.
VANTAGENS:

  • Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou serviço. O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço. O executivo maior de cada departamento é orientado para todos os aspectos básicos do seu produto, como comercialização, desenvolvimento do produto, custo, lucratividade e desempenho etc.

  • Facilita enormemente a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundárias e precisam sujeitar-se ao objetivo principal que é o produto.

  • Facilita a inovação, já que a inovação requer cooperação e comunicação de vários grupos contribuintes para o produto. Muitas empresas buscaram uma estratégia de crescimento, abandonando a estrutura de departamentalização funcional, para adotar uma estrutura de departamentos focalizados sobre produtos ou grupos de produtos.

  • Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto.

  • Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O enfoque da organização é predominante sobre os produtos e não sobre a sua estrutura organizacional interna.

DESVANTAGENS:



  • Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um grupo sob uma só chefia, a departamentalização por produtos dispersa-os em subgrupos orientados para diferentes produtos. Como a competência de um especialista é continuamente melhorada e desenvolvida por meio da interação com outros especialistas, pode ocorrer algum enfraquecimento na excelência técnica dos especialistas orientados para o produto.

  • A departamentalização por produtos é contra-indicada para circunstâncias externas estáveis (estabilidade ambiental), para empresas com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situações.

  • Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades, quando em situação de instabilidade externa: os empregados tendem a ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou por retardamento na sua carreira profissional.

  • Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

3 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA OU TERRITORIAL


CARACTERÍSTICAS: Agrupamento conforme localização geográfica ou territorial. Ênfase na cobertura geográfica. Orientação para o mercado. Extroversão.
VANTAGENS:

  • Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento às condições e necessidades locais ou regionais, a estratégia territorial torna-se imprescindível.

  • A organização territorial permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a organização por produtos, apenas que, no caso, a ênfase é colocada no comportamento regional ou local.

  • Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso do território, melhor que em termos de sucesso de um departamento especializado em uma departamentalização funcional ou em termos de sucesso de um produto em uma departamentalização por produtos.

  • É especialmente indicado para firmas de varejo, desde que certas funções (como, por exemplo, compras ou finanças) sejam centralizadas.

  • Variando as condições e características locais, o delineamento da organização na base de departamentalização territorial pode acompanhar adequadamente essas variações, sem grandes problemas. Como cada divisão opera em um território como se fosse uma companhia independente, cada gerente divisional pode tomar decisões adequadas e adaptadas às diferenças territoriais. A organização está mais voltada para seu ambiente territorial, para o seu mercado do que para seus aspectos internos.

DESVANTAGENS:



  • O enfoque territorial da organização pode deixar em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução ou controle da organização como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais.

  • A preocupação estritamente territorial concenta-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer especialização. As outras áreas da empresa, como finanças, pesquisa e desenvolvimento e recursos humanos tornam-se secundários.

4 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA


CARACTERÍSTICAS: Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador. Ênfase no cliente. Orientação extroversiva mais voltada para o cliente do que para si mesma.
VANTAGENS:

  • Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. A departamentalização por cliente é a abordagem mais extrovertida da organização, mais preocupada com o cliente do que consigo mesma.

  • Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou características de produtos ou serviços que variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente. O cliente é mais importante do que os produtos ou serviços, que devem ser adaptados a ele, principalmente quando os clientes podem ser indivíduos, organizações ou o próprio governo.

  • Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer às necessidades e aos requisitos dos clientes.

  • Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigências dos canais mercadológicos.

DESVANTAGENS:



  • As demais atividades da organização (como produção, finanças etc.) podem tornar-se secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva pelo cliente.

  • Os demais objetivos da organização (como lucratividade, produtividade, eficiência etc.) podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente.

5 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO


CARACTERÍSTICAS: Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação. Ênfase na tecnologia utilizada. Enfoque introvertido.
VANTAGENS:

- A vantagem da departamentalização por processo é extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições.


DESVANTAGENS:

- Contudo, quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários, a ponto de alterar profundamente o processo, este tipo de departamentalização peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptação.



Tópicos para escolha da estrutura organizacional:







  • Em ambientes de produtos tecnologicamente estáveis (padronizados), em que o fator de sucesso competitivo é o preço do produto, as empresas bem-sucedidas são aquelas que melhor estruturam os sistemas de produção.

  • Em ambientes em que a persuasão de consumidores e a resposta às suas necessidades são primordiais, a estrutura do marketing ganha evidência.

  • Em setores tecnologicamente intensivos, nos quais o desempenho do produto é central para o sucesso , e em que a procura não é sensível ao preço, as atividades de P&D ganham valor.

  • Em setores competivamente maduros (poucas oportunidades e poucas ameaças) com grande importância na maximização do fluxo do caixa, a função controle ganha status principal.

  • Em ambientes nos quais mais de uma função condiciona o sucesso, a administração geral é a função-chave, uma vez que se torna necessário compatibilizar e integrar interesses de diversas áreas.

OUTROS TÓPICOS RELACIONADOS COM A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Assessoria no organograma
É um serviço que tem o objetivo de ajudar a organização a obter melhorias no seu desempenho, na sua lucratividade e na sua competitividade através de um conhecimento específico. Pode ser interna e externa na organização e tem uma relação diferenciada dentro do organograma.
Programas de Downsizing
Surge nos anos 80, e reduz o tamanho de uma organizaçao, especialmente pela reduçao planejada do numero de empregados e de niveis hierarquicos, para reduzir custos e aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organizaçao. O downsizing visa os seguintes objetivos: Redução de custos; Rapidez na tomada de decisão; Resposta mais rápida às ações do concorrente; Comunicação menos distorcida e mais rápida; Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia; Promoção das sinergias dentro da empresa; Elevação da moral na gerência geral; Criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos; Aumento da produtividade dos gerentes.
Organização Virtual
Uma organização pequena que terceiriza as funções empresariais maiores. Em termos estruturais, esta organização é altamente centralizada com pouca ou nenhuma departamentalização. Usando a Internet, um indivíduo em Joinville pode contratar/trabalhar com pessoas no mundo inteiro. Outro exemplo é a turnê mundial de 1994-1995 dos Rolling Stones com o show Voodoo Lounge. A turnê de 300 milhões de dólores de receita bruta operava de forma modesta. Além dos Stones, o promotor empregava 250 pessoas apenas para a esta excursão pela RZO Productions.
Carreira em Y
Forma de gestão que visa a ascensão de cada profissional para as áreas técnica ou gerencial. Grande parte das empresas funciona com estruturas definidas e com cargos gerenciais limitados. Porém, essa rigidez pode ser prejudicial e ocasionar um desequilíbrio na organização. Isso porque profissionais altamente especializados, mas sem perfil gerencial, podem se sentir desprestigiados e desmotivados com essa estrutura. Para evitar isso, algumas empresas já começam a adotar, como estratégia de retenção desses especialistas, o planejamento de carreira em Y, também chamada de gestão de carreiras paralelas, que possibilita a mobilidade de ascensão profissional tanto na área técnica quanto na gerencial, sem sobreposição entre ambas. Quem opta pela carreira em Y precisa desenvolver continuamente as suas competências, ainda que elas sejam focadas em conhecimento técnico. O profissional especialista é motivado pela alta complexidade e solução de problemas e sabe que para se aperfeiçoar precisa aprofundar seus conhecimentos em uma área específica. Uma variação é a carreira em W que busca ascensão nas seguintes áreas: Operacional, Administrativa, Projetos e Técnica.
Abaixo um exemplo entre a ascensão na carreira convencional e na carreira em Y:




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