Ao deus dará



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Ao deus dará



Após uma seqüência de más notícias no ano passado, 2003 começou com um fato positivo para a AT&T Latin America (AT&T LA), braço do grupo de telecomunicações americano AT&T. O fundo de investimentos Southern Cross Group, sediado nas Ilhas Cayman, assinou em 6 de janeiro uma carta de intenções para adquirir, por simbólicos 1.000 dólares, os 69% de ações da companhia pertencentes à AT&T. Não quero dizer que isso seja a luz no fim do túnel, porque seria exagero descrever nossa situação dessa maneira, afirma o engenheiro paulista João Elek, presidente da subsidiária brasileira da AT&T LA. Mas foi bom identificar um investidor com intenção de nos comprar.


Talvez não seja exagero falar em luz no fim do túnel. Abatida por uma dívida de 849 milhões de dólares, a AT&T LA ficou na mão no fim do ano passado, depois que os executivos da matriz americana comunicaram que não colocariam mais dinheiro para cobrir seus déficits. As alternativas eram: convencer os credores a renegociar (pela segunda vez) suas dívidas, encontrar um comprador ou pedir concordata. A concordata, o pior dos mundos, não era uma ameaça distante: no Canadá, a AT&T deixou sua subsidiária, endividada em 2,8 bilhões de dólares, ir por esse caminho e, agora, tenta negociá-la com os credores. Para a AT&T LA, surgiu uma possibilidade de escapar do vexame – embora a carta de intenção do Southern Cross não garanta que o negócio será concretizado.


O que levou a AT&T LA, uma operadora que começou com grandes pretensões há menos de três anos, a ser abandonada à própria sorte por sua empresa-mãe? Por que chegou a uma situação de virtual insolvência – faltam ao caixa da empresa 40 milhões de dólares para cumprir suas obrigações em 2003?


A AT&T LA foi constituída em agosto de 2000, após adquirir e fundir três operadoras, a chilena FirstCom, a brasileira Netstream e a Argentina Keytech. A missão estabelecida por seus acionistas: torná-la a líder em serviços de comunicação de banda larga para o mercado corporativo da América do Sul. O objetivo era pretensioso, como costumam ser os enunciados desse tipo. Mas não podia ser menosprezado pelo mercado. Afinal, tratava-se de uma empresa amparada por um dos maiores grupos de telecomunicação do mundo – a AT&T fecharia aquele ano com faturamento de 66 bilhões de dólares e lucro de 4,7 bilhões.

Em maior ou menor escala, dentro de cada país, os problemas da companhia começaram desde o nascimento. A história da subsidiária brasileira é emblemática. A AT&T LA entrou no Brasil em 1999 comprando a Netstream – operadora montada pela brasileira Promon – por 320 milhões de dólares, preço na época considerado alto por analistas de mercado. Em troca, recebeu 700 clientes e um quadro de 160 funcionários, número que meses depois aumentaria para 550. Em seguida, injetou mais 230 milhões de dólares para ampliar as redes de fibra óptica localizadas nas áreas metropolitanas de São Paulo, Campinas, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Curitiba, Brasília e Porto Alegre. Na sede da empresa, em São Paulo, havia uma convicção generalizada de que o futuro seria brilhante. O ambiente era extremamente estimulante, um lugar de adrenalina pura, afirma um ex-vice-presidente da AT&T LA. Os salários eram dos mais altos do mercado.


Enquanto os investimentos aumentavam e a companhia inchava, a realidade do mercado de telecomunicações pendia no sentido oposto. Na faixa corporativa – que movimentou cerca de 5 bilhões de reais no Brasil no ano passado –, quase tudo o que podia dar errado nos últimos três anos deu. O estouro da bolha da Internet, em 2000, fez com que o financiamento escasseasse e o mercado crescesse aquém das expectativas. O aumento da competição derrubou os preços dos serviços – apenas em 2002 houve redução média de 30%. A situação foi agravada pela desvalorização do real – muitos fornecedores são pagos em dólar. Somente empresas pouco endividadas puderam enfrentar esse cenário sem maiores traumas.

Dívida foi coisa que a AT&T LA conseguiu produzir com vigor a cada trimestre. Havia um descompasso entre o volume de investimentos e o retorno gerado. Eles inverteram a ordem natural das coisas, afirma Yon Moreira, vice-presidente da Brasil Telecom. Investiram pesado em infra-estrutura de rede antes de ter uma carteira de clientes para ocupá-la. De fato, a AT&T LA do Brasil continua distante das metas iniciais. Internamente, seus executivos falavam em ultrapassar a Embratel, dona de mais da metade do mercado corporativo. Até agora, a empresa conquistou uma ínfima participação de 2% – o número refere-se apenas à transmissão de dados. Só recentemente a AT&T LA recebeu licença da Anatel para oferecer serviços de voz. Como resultado, apenas no Brasil acumulou prejuízo de 439 milhões de dólares de 2000 a setembro de 2002 (veja quadro).


O serviço prestado? Aparentemente uma maravilha. Em novembro de 2002, a empresa foi apontada por clientes como a melhor fornecedora de serviços corporativos de telecomunicação no país, segundo pesquisa realizada pela consultoria The Yankee Group, especializada no setor. Compro serviços da AT&T e a qualidade é realmente excelente, afirma Lincoln Pereira, vice-presidente da paulistana Atrium Telecom, uma concorrente que utiliza a rede da própria AT&T. Mas está claro que a estrutura foi superdimensionada. A Atrium, fornecedora de empresas como AmBev e BCN, mantém a média de um funcionário para cada dez clientes. Na AT&T LA, após um enxugamento iniciado há alguns meses, são 350 funcionários para cerca de 1 300 clientes – ou seja, a média de um funcionário para cada quatro empresas.


A companhia é vítima de dois problemas de origem. O primeiro é a influência da cultura da empresa-mãe, a AT&T Corp., na montagem de sua estratégia na América Latina. A centenária AT&T, sediada no interior do estado de Nova Jersey, gozou de um virtual monopólio das telecomunicações nos Estados Unidos por 70 anos (entre 1913 e 1984). Para estar livre da concorrência, sua contrapartida era levar uma linha telefônica a cada lar americano – o que logrou fazer. A empresa cresceu seguindo a lógica de que todo investimento em infra-estrutura significava a conquista inexorável de clientes.


A esse traço cultural somou-se o segundo erro: a estratégia de financiamento. Os executivos da corporação estavam preparados para uma operação deficitária nos primeiros anos. Mas imaginavam que, após o investimento inicial, a AT&T LA fosse se auto financiar com recursos da bolsa, diz um ex-vice-presidente da empresa. O plano foi por água abaixo. As ações da AT&T LA cotadas na Nasdaq caíram de 17 dólares no lançamento, em agosto de 2000, para 6,50 no mês seguinte, e para 15 cents na segunda semana de janeiro de 2002 – no dia 17 de janeiro, a ação parou de ser negociada no pregão para figurar no chamado mercado de balcão, de baixíssima liquidez. Isso fez com que, desde o início, a matriz bancasse a operação latino-americana quase sozinha, tornando-se credora de 600 milhões de dólares da subsidiária. Outros 162 milhões da dívida atual se referem a financiamentos dos fornecedores de equipamentos Lucent, Cisco e Nortel.




Enquanto alguns credores começam a bater na porta da empresa – ou da Justiça, como fez recentemente o banco Itaú para cobrar um empréstimo de 12,3 milhões de dólares, dos quais apenas 1,7 milhão foi pago –, a ordem de Elek, terceiro presidente da AT&T LA do Brasil em menos de um ano, é fazer todo o possível para gerar caixa. Ele foi alçado à presidência da empresa em novembro. Era seu vice-presidente administrativo-financeiro desde 2000. Filho de húngaros, Elek, de 44 anos, é pós-graduado em fusões e aquisições nos Estados Unidos e fez carreira no Citibank no Brasil e na Hungria. Havia uma torcida interna para que ele assumisse o comando, afirma um funcionário de médio escalão da AT&T LA. Elek é muito pé no chão. A proposta apresentada pelo Southern Cross não mudou suas diretrizes. Concentramos os esforços comerciais na captura de clientes que exijam investimento mínimo e garantam retorno no curto prazo, diz Elek.


O alvo são as pequenas e médias empresas, que hoje representam apenas 12% da clientela. Com as licenças conseguidas no segundo semestre de 2002 para operar telefonia local e de longa distância, a AT&T LA poderá oferecer um pacote completo de serviços e gerar novas receitas. O que os clientes querem, principalmente as pequenas e médias empresas, é ter um provedor único de telecomunicação, que faça tudo, diz Luis Cuza, presidente da TelComp, associação das empresas de serviços especializados de telecomunicações.


O chileno Patricio Northland, principal executivo da AT&T LA, sediado em Washington, comunicou que os esforços de reestruturação continuam. Desde novembro, a consultoria americana de gestão financeira AlixPartners tenta encontrar uma solução para a falta de liquidez da empresa. A AT&T LA também pretende contratar um banco de investimentos para assessorar na negociação com candidatos a ser os novos donos. Elek diz que existem pelo menos dois grupos interessados em adquirir a unidade brasileira – embora os contatos formais ainda não tenham sido feitos.


A favor da aquisição pelo Southern Cross conta o fato de que para a AT&T Corp. vale mais a pena vender a empresa inteira do que as operações de cada país separadamente. Assim, o controlador não correria o risco de passar adiante a parte boa e ficar com micos na mão. Publicamente, o Southern Cross foi o primeiro candidato – e até agora o único – a fazer esse tipo de proposta completa. Para a subsidiária brasileira da AT&T LA, a chegada do investidor anunciado seria boa, mas não ideal. O Southern Cross é um fundo de investimento que tem entre seus principais ativos a Chilesat, operadora de longa distância no Chile. No Brasil, onde o fundo tem investimento em uma empresa de reserva de hotéis, não haveria nenhuma sinergia com a operação da AT&T. Do ponto de vista dos clientes no Brasil, seria desejável que a AT&T LA fosse adquirida por um operador local, comprometido com o mercado brasileiro, afirma Adriana Menezes, gerente do Yankee Group. A notícia da proposta de aquisição não melhorou o clima ruim que paira entre os funcionários da empresa. Ninguém sabe se o Southern Cross pretenderia investir na companhia ou apenas revender seus ativos mais adiante. Vamos influenciar a gestão da empresa para que ela se recupere, crie valor e seja bem vista no mercado, afirma o paulista Moisés Pinsky, um dos três sócios-fundadores do Southern Cross. Por quanto tempo pretende manter a AT&T LA, Pinsky não diz. Mas normalmente nós, como outros fundos de private equity, olhamos para um horizonte máximo de cinco anos.
Fonte
FERRAZ, Eduardo. Ao deus dará. Exame, São Paulo, jan. 2003.






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