A teoria dos sistemas



Baixar 84,73 Kb.
Encontro11.09.2017
Tamanho84,73 Kb.

A TEORIA DOS SISTEMAS



ORIGEM
A Teoria dos Sistemas surgiu de uma percepção dos cientistas, de que certos princípios e conclusões eram válidos e aplicáveis a diferentes ramos da ciência. Imbuído dessa filosofia, o biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy 67 lançou em 1937 as bases da Teoria Geral dos Sistemas.

A teoria foi amplamente reconhecida na administração, durante os anos 60. Sua difusão se deveu a uma necessidade de síntese e integração das teorias precedentes. De forma concomitante, o desenvolvimento de novas áreas científicas, como a informática, possibilitou a operacionalização e a aplicação de conceitos da Teoria dos Sistemas à administração.


BERTALANFFY E A INTEGRAÇÃO DAS CIÊNCIAS
Bertalanffy defendia a idéia de que não somente os aspectos gerais das diferentes ciências são iguais, como as próprias leis específicas de cada uma delas podem ser utilizadas de forma sinérgica pelas outras. A partir dessa tese, Bertalanffy desenvolveu a Teoria Geral dos Sis­temas, cujos principais pressupostos são : 68


  • Há uma tendência geral no sentido da integração das várias ciências, naturais e sociais.

  • Esta integração parece centralizar-se em uma Teoria Geral dos Sistemas.

  • Esta teoria pode ser um importante meio para alcançar uma teoria exata nos campos não físicos da ciência. .

  • Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam vertical­ mente o universo das ciências individuais, esta teoria aproxima-nos da meta da unidade da ciência.

  • Isto pode conduzir à integração, muito necessária na educação científica.

Os pesquisadores Johnson, Kast e Rosenzweig foram dos primeiros a defender que a integração da Teoria dos Sistemas à teoria administrativa levaria a um aprimoramento da administração. Churchman desenvolveu sua aplicação à empresa, incluindo o conceito de sistema de informações da administração.


PARALELO ENTRE ORGANISMOS E ORGANIZAÇÕES 69
N o sentido de buscar uma melhor compreensão do paralelismo existente entre os organismos vivos e as organizações, Zaccarelli propõe um esquema comparativo, envolvendo alguns aspectos relacionados à origem, ao ciclo de vida, ao conceito e às disfunções de ambos:


Organismos

Organizações

Herdam seus traços

Adquirem estrutura em estágios

Morrem

Podem ser reorganizadas

Têm um ciclo de vida predeterminado

Não têm um ciclo de vida definido

São seres concretos

São seres abstratos

São seres completos (não precisam praticar parasitismo ou simbiose)

São seres incompletos

A doença é um distúrbio no processo vital

O problema é um desvio nos procedimentos adotados pela organização.

Assim, organismos e organizações apresentam uma série de aspectos específicos que os diferenciam. Uma das características mais particulares das empresas é sua capacidade de ampliar seu ciclo de vida, através de reorganizações contínuas. Percebe-se com isso a necessidade vital de as empresas se modernizarem constantemente, sob o risco de acelerarem o fim de seu ciclo de vida.



CARACTERÍSTICAS GERAIS
Um sistema pode ser visto como um todo organizado ou com­plexo; uma combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário.7O As idéias centrais da teoria de sistemas aplicada à administração podem ser explicadas a partir dos seguintes aspectos:
. Homem Funcional - os papéis são mais enfatizados do que as pessoas em si. Nas organizações, as pessoas se relacionam através de um conjunto de papéis. Diferentes variáveis inter­ferem nesses papéis: variáveis organizacionais, de personalidade e inter-pessoais. A interação de todas elas é funda­mental para que a organização alcance maior produtividade.

. Conflitos de papéis - as pessoas não agem em função do que são, mas em função dos papéis que representam. Cada papel estabelece um certo tipo de comportamento: transmite uma certa imagem, define o que uma pessoa supostamente deve fazer, o que "não pega bem", "não é de bom tom", não condiz com o comportamento que se espera dela. Da mesma forma, nós não reagimos às ações das pessoas com quem nos relacionamos, mas aos papéis que estas desempenham. As expectativas geradas pelos papéis são em grande parte deter­minadas pelo contexto organizacional. A forma como cada um se comporta nesse complexo sistema de papéis irá deter­minar sua alteração ou manutenção. Dado que cada membro influencia e é influenciado pelos outros, as relações que estabelece afetam sua própria personalidade e suas relações com os demais. Expectativas frustradas quanto aos papéis dos outros podem gerar conflitos internos na organização.

. Incentivos mistos - conforme a integração específica de seus grupos ou subsistemas, a empresa deve encontrar o melhor equilíbrio entre incentivos monetários e não monetários. A obtenção desse equilíbrio irá se refletir no melhor desempenho de seus funcionários.

. Equilíbrio integrado - "0 sistema aberto define-se como um sistema em troca de matéria com seu ambiente, apresentando importação e exportação, construção e demolição dos materiais que o compõem." 72 Dada a complexidade da integração dos diversos subgrupos na formação do sistema empresarial, qualquer ação sobre uma unidade da empresa atingirá todas as outras unidades. A necessidade de adaptação ou reação obriga o sistema a responder de forma una a qualquer estímulo externo.

. Estado estável - Para impedir a entropia (tendência ao desgaste, à desintegração e ao aumento da aleatoriedade), a empresa procura manter uma relação constante na troca de energia com o ambiente. O estado estável pode ser atingido a partir de condições iniciais e através de meios diferentes. A organização se diferencia dos demais sistemas sociais pelo seu alto nível de planejamento.73
OS PRIMÓRDIOS DA TEORIA DOS SISTEMAS
Se fizermos uma análise retrospectiva da teoria da administração, encontraremos a referência à idéia de sistemas, embora eventual­mente primária, em obras de vários estudiosos. Taylor preconizava a sistematização da seleção dos trabalhadores e das condições de trabalho. Fayol via a administração corno a integração de várias tarefas, integradas para o cumprimento de objetivos comuns. Mayo defendia a empresa como um sistema social, composto por seres humanos. Follett propunha a unidade integrativa e Barnard defendia o equi­líbrio entre as comunicações formal e informal, na empresa e fora dela. O que essas noções tinham em comum ? 71


  • Havia sempre um objetivo que guiava a empresa, uma razão para a sua existência.

  • Para atingir esse objetivo, havia um “input” na empresa, uma combinação de fatores humanos, equipamentos e materiais utilizados e um processo de trabalho, que gerava um output, isto é, o resultado final da atividade organizacional, materializado e um bem ou serviço.

  • O controle e as medidas de desempenho eram necessários para comparar o desempenho real com o planejado e propiciar informações de feedback, realimentando o sistema para a avaliação das ações passadas e a tomada de decisões futuras.

  • O processo de transformação já era visto como sendo influenciado pelas interações entre funcionários e equipamentos.

O ENFOQUE SISTÊMICO NA ORGANIZAÇÃO
Toda organização se insere num meio ambiente onde se originam os recursos utilizados para o desenvolvimento da sua atividade (produção ou prestação de serviços) e para o qual se destinam os resultados do seu trabalho. A figura VII, representa esquematicamente o sistema organizacional, como um conjunto de três elementos interdependentes: entradas, processamento e saídas, envolvido pelas forças externas que provocam mudanças na estrutura e no desempenho de cada um desses elementos e como conseqüência afetam o sistema como um todo.
{Figura VI .1 - O Enfoque sistêmico e o ambiente organizacional}
O meio ambiente que envolve a organização é representado nessa figura pelos elementos que influenciam diretamente o desempenho do sistema organizacional. Alguns dos aspectos que consideramos relevantes e que mais influenciam o desempenho do sistema organizacional são:


  • a atuação do Estado nas áreas política e legal, sancionando e estabelecendo leis, decretos e normas que definem prioridades e regulam o funcionamento dos agentes econômicos que atuam no ambiente empresarial,

  • a situação da economia e do sistema financeiro do país, que no nosso caso também sofre influência significativa das decisões dos órgãos governamentais, além da significativa participação do Estado na gestão de empresas que operam em setores considerados estratégicos; .

  • o desenvolvimento tecnológico ou a disponibilidade de acesso às inovações tecnológicas;

  • o nível educacional e cultural da sociedade, que influi tanto na obtenção de mão-de-obra qualificada, técnica e de nível superior, quanto no comportamento do consumidor, refleti­do na exigência de um maior grau de qualidade e sofisticação dos produtos colocados no mercado;

  • a concorrência com outras organizações, que provoca a necessidade de um permanente esforço de acompanhamento das condições de mercado e busca de informações sobre clientes, produtos e serviços oferecidos;

  • a preocupação com a ecologia e a preservação do meio ambiente por parte dos órgãos oficiais e/ou não governamentais, que tem forçado as organizações a desenvolver novos processos de produção, utilizar outros componentes na fabricação e criar e manter uma imagem "ecologicamente correta" de sua linha de produtos e serviços.

O modelo representado na figura VII. 2, apresenta os fatores que compõem os três elementos básicos do sistema em qualquer tipo de organização, visto que ele se insere no ambiente onde as mudanças são características intrínsecas.



As entradas (inputs) do sistema organizacional são os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente. Compreendem as informações, o capital, a mão-de-obra, os equipamentos, a matéria­prima, etc.
O processamento se refere às competências das pessoas, aos procedimentos e à tecnologia adotada pela organização, tanto em termos administrativos quanto operacionais, para a transformação dos recursos utilizados em bens e serviços.

As saídas (outputs) são os resultados do processamento e compreendem os produtos, serviços e informações que serão destina­dos ao ambiente e mais especificamente aos clientes ou usuários da organização.
O que estamos procurando evidenciar nessa figura é o atendi­mento aos objetivos que a organização moderna pretende atingir e o efeito de "feedback" que o sistema oferece para a avaliação do desempenho da organização. Embora seja natural se considerar o lucro como o objetivo principal da empresa, entendemos que a satisfação dos clientes e usuários é o que efetivamente conduz à obtenção do lucro, porque traz vantagens competitivas mais permanentes como por exemplo, as compras repetitivas, a valorização da marca, a avaliação da qualidade e participação no mercado.
{Figura VII. 2 - O sistema organizacional}
O processo de feedback, isto é o retorno das informações para alimentar o sistema, irá aparecer na forma de uma avaliação qualitativa e quantitativa dos resultados da atividade organiza­cional e do grau de atendimento às necessidades que se pretende satisfazer. A obtenção dessas informações pode ser provocada (através de pesquisa de campo) ou aparecer naturalmente, des­de que a organização esteja acompanhando e monitorando os seus registros internos e os dados oriundos do seu próprio meio ambiente.

CHURCHMAN E A MECÂNICA DE AUTOMÓVEIS

"Os sistemas são constituídos de conjuntos de componentes que atuam juntos na execução do objetivo global do todo. O enfoque sistêmico é simplesmente um modo de pensar a respeito desses sis­temas totais e seus componentes. " 74 Traçando analogias com situações cotidianas para explicar e defender a Teoria dos Sistemas em um ambiente empresarial, Churchman lembra que a melhor maneira de descrever um carro é fazendo menção à sua função - e não à sua estru­tura, que pode variar incrivelmente. Por mais diferentes que possam parecer um jeep da Segunda Guerra e um carro futurista japonês, sua função será sempre a mesma.


Assim, um sistema é um conjunto de partes, coordenadas para realizar determinadas finalidades. O objetivo do cientista da adminis­tração é justamente detalhar o sistema total: seu ambiente (condições importantes mas fora do controle da administração), sua finalidade, a estruturação de seus componentes (atividades) e os recursos disponíveis para as ações específicas do sistema. Daí a necessidade de sistemas de informações gerenciais, registrando as informações importantes para a tomada de decisões, disponibilidade de recursos e oportunidades.
CRÍTICAS À ABORDAGEM SISTÊMICA
Uma das críticas mais severas com que se defronta a abordagem sistêmica na administração se refere à cientificidade excessiva no tratamento dos problemas da organização. Apesar de apresentar semelhanças com um sistema biológico, o sistema administrativo possui características próprias e as associações entre as relações internas da empresa e as que ocorrem na natureza (mutualismo, simbiose, parasitismo) devem ser consideradas dentro de limites claros.75 Exageros de paralelismo podem levar a considerar a empresa como um sistema cujo funcionamento é tão previsível quanto o dos sistemas biológicos.
Conforme diz ]oan Woodward, uma das precursoras da Abor­dagem Contingencial que iremos discutir no adiante {capítulo VIII}, criti­cando a excessiva ênfase e importância atribuída à teoria de sistemas aplicada à administração: "A idéia de uma Teoria Geral dos Sistemas está ganhando po­pularidade; procura-se desenvolver uma ciência universal usando-se elementos organizacionais comuns encontrados em todos os níveis do sistema como sua estrutura conceitual. Esta abordagem oferece possibilidades atraentes. (...) Mas é perigoso tomar como dado que os elementos organizacionais encontrados nos diferentes níveis do sistema tenham a mesma natureza ou operem da mesma maneira. É impossível saber até que ponto a analogia pode ser feita e é duvidoso que a descrição de um sistema social em termos cibernéticos, neste estágio, leve a uma melhor compreensão do sistema. "76
Outro aspecto também contestado por diversos autores está na ênfase desproporcional no ambiente. Embora a sobrevivência e o sucesso das empresas estejam cada vez mais condicionados à sua adaptação a um ambiente turbulento, a ênfase nas condições empresariais externas não deve ser exagerada. Segundo esses críti­cos, o ambiente interno da empresa não deve ser continuamente modificado em função de variações ambientais cujo impacto ain­da não foi devidamente avaliado. A harmonia do ambiente interno também deve ser alvo de contínua atenção por parte dos gestores.

A ABORDAGEM CONTINGENCIAL
ORIGEM
A abordagem contingencial surgiu como resultado de uma série de pesquisas que estudaram a relação da empresa com e dentro de seu ambiente. Elaborada por um grupo de pesquisadores, admi­nistradores e consultores, seu objetivo básico era aplicar os concei­tos das principais escolas em situações gerenciais concretas. 121
Ao verificar que métodos eficientes em certas situações não surtiam os mesmos resultados em outras, os precursores da teoria contingencial (Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns, G.M. Staler) tentaram encontrar justificativas para esses resultados divergentes. Após várias pesquisas, chegaram à conclusão geral de que os resultados eram diferentes porque as situações eram dife­rentes. Daí o nome contingencial, ou seja, baseada no conceito da incerteza de que algo pode ou não ocorrer. A questão passava então a ser qual método aplicar e em quais situações, para obter os me­lhores resultados possíveis.
A fundamentação da abordagem contingencial está na teoria dos sistemas, já que defende a importância das inter-relações entre as partes de uma organização. Procurando complementar o conheci­mento do assunto, propõe-se a analisar a natureza dessas relações.122
A teoria da contingência enfatiza que não há nada absoluto nas organizações ou na teoria administrativa; tudo é relativo, tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são as variáveis indepen­dentes, enquanto as técnicas administrativas são as variáveis dependentes, dentro de uma relação funcional. Porém, não há uma causalidade direta, visto que a administração de um negócio é ativa. O que se caracteriza nesta relação funcional, na verdade, é uma relação causal, do tipo se -então. Ou seja, as ações administra­tivas são contingentes das características situacionais para alcançar os resultados organizacionais. Em suma, a abordagem contingencial procura explicar que não há nada de absoluto nos princípios de organização. Os aspectos universais e normativos devem ser substituídos pelo critério de ajuste entre organização e ambiente e tecnologia, indicando, portanto, que não há uma me­lhor maneira de organizar. Ao invés disso, as organizações pre­cisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais.123
CARACTERÍSTICAS GERAIS
O papel do ambiente - No que se refere à questão do ambiente, a abordagem contingencial foi além dos pressupostos da teoria dos sistemas, já que desenvolveu uma série de estudos relacionando empresas e ambiente, com novo enfoque. A teoria dos sistemas procurou analisar a relação existente entre a organização e o ambi­ente em que se encontra inserida. Já a abordagem contingencial privilegiou a natureza dessas relações, ou seja, quais as conse­qüências, para a organização, de contar com um ambiente dinâmi­co? Seu sistema de organização permite que se adapte às variações ambientais? Qual a melhor forma de se reorganizar, para se adap­tar à nova situação ambiental de forma flexível?
A supremacia do transitório - Derivando suas características de um ambiente em constante mutação, a empresa não pode ser estanque no tempo. Ela tem de reagir prontamente não só aos novos desafios, como às novas possibilidades que se apresentam.
O fim do modelo ideal - A melhor forma de gerir uma empre­sa depende de uma série de variáveis conjunturais, derivadas das pressões que recebe de seu ambiente. "Se a forma de gestão deve ser vista exatamente como dependente da situação que a organiza­ção está tentando atingir, seguem-se que não existe um único con­junto de princípios para a boa organização, um tipo ideal de sis­tema gerencial, que pode servir como modelo ao qual a empresa poderia ou deveria, com o tempo, aproximar-se." 124
Tecnologia - A tecnologia adotada pela organização apresenta uma relação íntima com sua estrutura social e com a tendência ao sucesso empresarial. Os diferentes ambientes técnicos adotados pelas empresas impõem diversos graus de tensão aos funcionários. "A tecnologia, por influenciar os papéis definidos pela organização formal deve, portanto, influenciar o comportamento industrial, pois a medida como uma pessoa reage depende tanto das demandas de seu papel e das circunstâncias em que ela se encontra, quanto de sua personalidade." 125 Ao mesmo tempo em que influencia a forma de administrar, a tecnologia é condicionada aos objetivos da orga­nização, em termos de produção: o que e para quem produzir.
DESENVOLVENDO ALGUMAS IDÉIAS
Tom Burns 126 - As empresas seguem dois tipos básicos de pro­cedimentos organizacionais, resultando ou em um sistema mecânico, ou em um sistema orgânico.


  • Sistema mecânico é aquele no qual as especialidades fun­cionais têm uma classificação rígida, assim como as obri­gações, as diversas responsabilidades e o poder. A hierarquia de comando é bem definida, sustentando um fluxo de comu­nicação que transmite informações de baixo para cima e ordens de cima para baixo.

  • Sistema orgânico apresenta maior flexibilidade, sendo as atribuições de obrigações, responsabilidades e poder mais adap­táveis. A comunicação tende a ser um fluxo de mão dupla, trans­mitindo consultas de cima para baixo e de baixo para cima.

Como as empresas estão sujeitas às mudanças ambientais, devem estar preparadas para se adaptar a elas. Uma organização com sistema mecânico pode ser adequada a situações ambientais estáveis; já uma organização com sistema orgânico se mostra mais flexível a novas situações ambientais. Entretanto, na prática obser­va-se que esses dois sistemas constituem casos extremos. As orga­nizações costumam adotar sistemas que se situam em algum ponto da escala formada pelos sistemas orgânico e mecânico.


Alfred Chandler 127 - Publicou em 1962 os resultados de uma pesquisa sobre inovação organizacional, realizada em quatro empresas americanas - DuPont, General Motors, Standard Oil Company de New Jersey e Sears, Roebuck and Company - buscando dados que permitissem generalizações. Segundo os resul­tados desta pesquisa, "a tese deduzida das várias proposições [for­muladas para orientar a investigação] é que a estrutura segue a es­tratégia e que o mais complexo tipo de estrutura é o resultado da concatenação de várias estratégias básicas". Para Chandler, estru­tura pode ser definida como o design da organização através do qual o empreendimento é administrado. Esse design tem dois aspectos. O primeiro são as linhas de autoridade e comunicação. O segundo aspecto é o fluxo de dados e informações através das li­nhas de autoridade e comunicação. Já a estratégia pode ser defini­da como a determinação dos objetivos básicos de longo prazo e do negócio, e a adoção de cursos de ação e de alocação de recursos necessários para concretizar estes objetivos. Em outras palavras, estratégia envolve ações em resposta às demandas e fontes de suprimentos variáveis, condições econômicas flutuantes, novos desenvolvimentos tecnológicos e ação dos competidores. Assim, é a estrutura do negócio que se adapta para atender à estratégia que, por sua vez, é determinada pelas demandas de mercado.
Lawrence & Lorsch 130 - A denominação teoria da contingên­cia deriva da pesquisa de Lawrence & Lorsch, comparando dez empresas de três diferentes setores industriais, em busca de uma resposta para a seguinte pergunta: "Quais as características que uma empresa deve ter para enfrentar com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado?" Questão esta muito diferente de outros estudos empresariais da época, que focalizavam a melhor maneira de organizar a empresa, sem levar em consideração as condições externas, o ambiente da empresa. Os autores concluíram que os problemas básicos dos administra­dores são a diferenciação e a integração, processos essencialmente antagônicos, que serão determinados de acordo com as exigências de seu respectivo ambiente. Para os autores, na medida em que os sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se em partes e o fun­cionamento dessas partes separadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro seja viável. Segundo esta pesquisa, as indústrias com elevado desempenho apresentam melhor ajustamento às necessidades do ambiente, que por sua vez definirá o grau requeri­do de diferenciação nos departamentos e de integração interde­partamental. Baseados nesses resultados da pesquisa, os autores criaram a teoria da contingência na empresa, que em lugar de pro­por um único e melhor modo de organizar-se em quaisquer condições, propõe que a empresa deve se concentrar na análise sis­temática dos requisitos do ambiente e relacioná-Ios com as carac­terísticas exigidas da organização. Com isso, os administradores terão maior probabilidade de manter a viabilidade de suas empre­sas, frente à constante transformação da tecnologia e do mercado.
A PESQUISA DE JOAN WOODWARD
Uma das precursoras da abordagem contingencial, Woodwarddesen_ desenvolveu um. estudo pioneiro, em 1953, junto a cem empresas com cem ou mais empregados, no Southeast Essex CoHlege of tecnology, Inglaterra. Ao definir uma área de pesquisa com representantes das indústrias da região, o aspecto pelo qual estes se mostraram mais interessados dizia respeito à organização administrativa. Dentro desse campo, um problema que chamava a atenção era "a. dicotomia entre responsabilidades executivas e consultivas e a relação resultante entre a supervisão de linha em diferentes níveis e os vários especia­listas administrativos que estavam sendo introduzidos em número cada vez maior na indústria"
Ao constatar que os princípios de administração não tinham a mesma validade para os diferentes tipos de empresas, Woodward procurou uma explicação para as variações das práticas administrativas. "Nenhuma relação de qualquer tipo tinha sido estabelecida entre o tipo de organização e outras características. "129 O novo criterio escolhido para diferenciar as empresas foi.o sistema de produção operante nas orga­nizações, podendo ser:


  • Produção ul1itária ou de oficina - unitária ou por pequenas quan­tidades, tem um processo produtivo menos padronizado e mais automatizado, utilizando muitos instrumentos diferentes.

  • Produção em massa ou mecanizada - em larga escala, com linhas de montagem ou grandes máquinas, desempenhando várias funções da produção.

  • Produção em processo ou automatizada - produção contínua e automática, monitorada por poucos operários.

A partir dessa tipologia, ela concluiu que: Existe uma relação entre tecnologia e estrutura social da organização e ainda que existe uma relação entre estrutura organizacional e sucesso empresarial. Os mesmos princípios administrativos produzem diferentes resulta­dos, conforme a situação de trabalho.


O CONTEXTO DETERMINANDO A AÇÃO
Embora se possa argumentar que a abordagem contingencial dá ênfase excessiva à tecnologia, hoje, no final dos anos 90, tal crítica perde sua força diante da realidade. É fato que a tecnologia é um importante condicionador da estrutura administrativa mas não parece determiná-Ia. É inegável, porém, o impacto que a tecnolo­gia vem provocando sucessivamente em toda a sociedade.
Alguns críticos argumentam que a visão contingencial nem incorpora todos os aspectos da teoria de sistemas, nem se desen­volveu a ponto de poder ser considerada uma nova teoria. Argumentam que de fato não há muita coisa nova na visão contin­gencial, visto que até Fayol já previa que os princípios deveriam ser aplicados com flexibilidade. Já os defensores da visão contin­gencial defendem justamente que o alerta de Fayol e outros foi ignorado; buscou-se estabelecer princípios universais que pudessem ser aplicados sem a dimensão situacional e que, portan­to, não necessariamente levariam aos resultados almejados.131
De forma geral a Teoria Contingencial é vista como eclética, integrando conceitos de várias teorias administrativas, podendo ser considerada mais como uma visão de mundo do que como um modelo em si. Ao invés de teorias antagônicas, a abordagem con­tingencial mostra que na verdade existe sempre um continuum entre teorias aparentemente posicionadas em extremos opostos. Sua mensagem básica é que nada é absoluto. De fato, um admi­nistrador pode tentar resolver um determinado problema adminis­trativo dentro do enfoque teórico que lhe parecer mais adequado ao contexto. Nisto reside o encanto da abordagem contingencial: mostrar uma variedade de opçôes à disposição do administrador. Ao administrador caberá diagnosticar a situação e escolher a abor­dagem mais indicada a ser aplicada no caso.132

REFERÊNCIAS



67 BERTALANFFY, Ludwig von, Teoria Geral dos Sistemas. Petrópolis, Editora Vozes, 2-' Edição, 1975.

68 BERTALANFFY, op. cit., pp. 60-63

69 ZACCARELLI, Sérgio B.. Ecologia de Empresas. São Paulo: Editora Atlas, 1980.

70 KAST, Fremont & ROSENZWEIG, James, Organização e Administração - Um Enfoque Sistêmico. São Paulo: Editora Pioneira, 3_ Edição, 1987.

71 WREN David A.. The Evalutian af Management Thaught. Nova York: The Rona1d Press Company, 1972. p.481.

72 BERTALANFFY. op. cit., p.193. 73 KAST & ROSENZWEIG. op. cit.

73 KAST & ROSENZWEIG, op. cit.

74 CHURCHMAN, op. cito

75 ZACCARELLI, Sérgio B.. Ecologia de Empresas. São Paulo: Editora Atlas, 1980.

76 WOODWARD, Joan, Organização Industrial- Teoria e Prática. São Paulo: Editora Atlas, 1977, pp. 240-241.
121 STONER, James AF., Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1982, pp.37 -39. 122 STONER, James A F., op. cito

123 CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil. 3Jl Edição, 1983, pp.551-552, p.557, p.563.

124 BURNS, Tom & STALKER, G.M., The Management of Innovation. Londres: Tavistock Publications, Preface.

125 WOODWARD, op. cit., p.87. ]26 WOODWARD, op. cit., p.32. m CHANDLER Jr., Alfred D., Strategy and Structure. Cambridge, Massachusetts e Londres, MIT - Massachusetts Institute of Technology: The MIT Press, 1962, pp.l_15.

128 WOODWARD, Joan, Organização Industrial - Teoria e Prática. São Paulo: Editora Atlas, 1977, p,IS.

129 WOODWARD, Joan, op. cit., p.43.

130 LAWRENCE, Paul R. & LORSCH, Jay W.. As Empresas e o Ambiente: Diferenciação e Integração Administrativas. Petrópolis: Editora Vozes, 1973, pp.5-7, p.24.

131 STONER, op. cit., p.37.

132 CHIAVENATO, op. cit., p.S77, p.S79.



©livred.info 2017
enviar mensagem

    Página principal