A reputação e a estratégia de sustentabilidade ambiental na indústria de hidrocarboneto



Baixar 160,02 Kb.
Página1/3
Encontro01.07.2018
Tamanho160,02 Kb.
  1   2   3



Capítulo 7. As Empresas e o Desenvolvimento Sustentável: a trajetória da construção de uma convenção
Valéria da Vinha, Instituto de Economia da UFRJ
"A questão ecológica é uma questão social; e hoje a questão social só pode ser elaborada adequadamente como uma questão ecológica."

Elmar Altvater (1992)



INTRODUÇÃO

Ao longo do processo de constituição do modo de produção capitalista ocorreu uma aparente emancipação da esfera econômica em relação à sociedade e ao Estado, acompanhada da ascensão de uma classe social supostamente nova: a burguesia, em suas distintas facetas (mercantil, industrial e financeira). Sabemos, no entanto, que no mundo real economia e sociedade estão entrelaçadas, e que o mercado não é uma instituição independente e perfeita. Entre as suas falhas, uma vem ganhando evidência crescente: a incapacidade de dar respostas concretas, justas e duradouras aos conflitos de natureza socioambiental. Como resultado, paralelamente ao agravamento da degradação dos ecossistemas impulsionado pela industrialização, intensificaram-se as disputas pelo acesso e uso dos recursos naturais e dos territórios.

Nas duas últimas décadas, este processo assumiu proporções alarmantes, impondo seu enfrentamento a governos e sociedades. Dessas circunstâncias e preocupações comuns a organizações e nações de todo o mundo emergiu uma nova convenção de mercado popularizada no termo “Desenvolvimento Sustentável” (ou simplesmente, Sustentabilidade). Esta convenção demonstrou ser capaz de alterar as regras da concorrência capitalista, obrigando as empresas (sobretudo, as multinacionais) a adquirirem competência para administrar conflitos e demandas sociais de maneira a se manterem competitivas. O ambientalismo empresarial e, mais recentemente, o movimento da Responsabilidade Social Empresarial (ou Corporativa) nascem, assim, organicamente vinculados às contradições do capitalismo.

Este texto se propõe a descrever e analisar as principais motivações, características e estratégias que pontuaram este processo, destacando a transformação do papel e da atuação das empresas na interface entre o social e o ambiental, embora sem nos determos no debate em torno da problemática do crescimento, apesar de esta representar um dos temas centrais da Economia Ecológica. A ausência desta temática no debate sobre o ambientalismo de tipo empresarial reflete o próprio estado das artes no âmbito do segmento e de sua interface acadêmica. Muito embora vozes persistentes defendam a necessidade não só de repensar o modelo de desenvolvimento, mas, principalmente, de reavaliar seu crescimento econômico contínuo1, encontramo-nos no estágio no qual, após acordar-se para a magnitude do problema, reúnem-se esforços e poder decisório para enfrentá-lo.

Finalmente, procuramos avaliar ao longo do texto como a convenção da sustentabilidade acarreta mudanças na cultura organizacional da firma, redirecionando o foco dos negócios para a construção de ativos intangíveis com a marca da sustentabilidade; e se, ao fazer isso, representa um diferencial de competitividade e uma nova fonte de heterogeneidade entre as firmas.




  1. Breve histórico do ambientalismo empresarial

Não estamos muito distante do tempo em que poluição era sinal de progresso. Há pouco mais de três décadas, durante a histórica Conferência de Estocolmo (1972) - evento científico que alertou o mundo para os graves riscos ambientais causados pelo modelo de desenvolvimento vigente -, o representante do governo brasileiro defendeu a tese de que o controle da poluição era um entrave ao progresso e articulou a vinda de indústrias altamente poluidoras, que estavam sendo expulsas de vários países, para a cidade de Cubatão. Cerca de dez anos depois, Cubatão entrou para o mapa das cidades mais poluídas do mundo e, até hoje, carrega este estigma.2

Hoje, cada vez mais empresas compreendem que o custo financeiro e reputacional associado ao passivo ambiental é mais alto do que os investimentos em meio ambiente, pois influenciam a percepção da opinião pública sobre a companhia, dificultando a implementação de novos projetos e a renovação de contratos. Esta mudança de comportamento foi resultado da pressão da sociedade, que se organizou para combater o desmatamento e a poluição, e das restrições legais e ação regulatória e fiscal do Estado. Se o atendimento às normas ambientais representa um custo alto, os acidentes e os crimes ambientais provocam escândalos corporativos que abalam a confiança dos investidores, consumidores e acionistas, refletindo-se em queda de vendas e no valor das ações da empresa. Este conjunto de fatores influenciou o mercado, impondo a sustentabilidade como nova referência no horizonte da concorrência.

A crença generalizada no risco iminente de uma crise ambiental sem precedentes, alimentada pelos impactos das mudanças climáticas, atesta esta mudança. Muitos autores consideram que num futuro próximo o mais importante impulsionador no uso de novos recursos e no desenvolvimento tecnológico será o estoque de reservas naturais. Stuart Hart, por exemplo, sugere que a alocação dos recursos se orientará por sua disponibilidade física, não havendo espaço nem mesmo para a legislação ambiental e para as políticas públicas se imporem como marco regulatório. Com isso, a definição e o rigor na implementação de uma política de sustentabilidade ambiental recairia, inevitavelmente, sobre os agentes econômicos, em particular, as empresas privadas. 1/

Este cenário, preocupou, inicialmente, as grandes empresas multinacionais, sobretudo as de natureza extrativista e, neste segmento, as indústrias de petróleo & gás. Além de consumirem fontes não-renováveis e de suas operações off-shore provocarem uma série de impactos nos ecossistemas marinhos, são responsáveis por elevadas taxas de emissão de poluentes e por acidentes ambientais de grandes proporções. Para citar um caso emblemático: o derramamento, em 1989, de 11 milhões de óleo bruto do petroleiro Exxon Valdez, no Alasca – o maior da história americana – representou um divisor de águas na história da regulação ambiental pois levou o governo norte-americano a aplicar o método de valoração contingente com o objetivo de avaliar a extensão dos danos e obrigar a Exxon Corporation a indenizar suas vítimas.*

Atualmente, as gigantes do petróleo anunciam investimento vultosos em energia renovável e metas ambiciosas na redução de emissões numa tentativa de mudar sua imagem pública, desgastada por décadas na liderança da emissão de CO2. A Shell, por exemplo, se reposicionou estrategicamente para responder ao dilema da mudança climática, reforçando áreas nas quais podia emergir como líder de mercado. Seu plano de negócios do ano de 2000 projetou conquistar pelo menos 10% do crescente mercado mundial de tecnologia de energia renovável até 2005 e para isso a empresa anunciou um investimento de 1 bilhão de dólares. Já a empresa BP optou por assumir a liderança mundial em tecnologia de energia solar, cuja trajetória remonta há 30 anos. Raro é encontrar, hoje, uma empresa deste setor disposta a ostentar o estigmatizado nome de sua principal atividade (seja exploração de petróleo, seja de gás). Todas querem ser reconhecidas, principalmente, como empresas de energia.

Porém, não é apenas neste segmento que a pressão social aliada a eventos traumáticos influenciou mudanças estratégicas em direção à sustentabilidade. Ao menos no plano da retórica, representantes dos mais diversos setores empresariais esforçam-se em demonstrar que os custos ambientais deixaram de ser vistos como um “mal necessário” para serem encarados como “parte integrante do negócio”. Na linguagem corrente, este custo é um investimento porque abre caminho para a obtenção da chamada "licença social para operar", que representa o consentimento da sociedade local para que a empresa se instale e explore os recursos de uma determinada região.

Finalmente, na chamada economia do conhecimento os ativos intangíveis adquirem importância estratégica nos negócios (FOSS, TEECE, WINTER), Para a empresa, ter sua reputação abalada, pode significar um prejuízo financeiro incalculável. Em pesquisa realizada no Reino Unido, 847 executivos apontaram a reputação como o mais importante ativo intangível no sucesso da firma e, também, o mais difícil de ser substituído ou recuperado, levando em média dez anos e oito meses para gerar retorno. E, no decorrer de uma década, muitas empresas não resistem e abrem falência. 2/

Este conjunto de fatores conduziu a uma inevitável revisão dos valores empresariais, muito embora sem questionar o modelo capitalista de produção, uma vez que na visão do empresariado, desenvolvimento sustentável é um projeto em construção de longa duração e deve ser implementado sob a coordenação do setor privado.

Trataremos a seguir das características e dos momentos marcantes da trajetória de mais de uma década percorrida pelo que se convencionou chamar de ambientalismo empresarial.


O conceito de desenvolvimento sustentável
Apesar de comportar várias definições, o conceito mundialmente consagrado de desenvolvimento sustentável foi proferido, em 1987, pela então Primeira Ministra da Noruega e Secretaria Geral das Nações Unidas, Gro Harlem Brundtland, por ocasião da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento: “aquele que atende as necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem às suas próprias necessidades".3

As concepções básicas sobre meio ambiente foram reunidas, pela primeira vez, na Conferência de Estocolmo, de 1972. Entretanto, o marco histórico do envolvimento do empresariado ocorreu durante a preparação da Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e Desenvolvimento (Eco-92), realizada no Rio de Janeiro, em junho de 1992. Esta conferência representou a culminância de um processo de discussão, registrando incontáveis manifestações a favor da sustentabilidade ambiental, partindo das mais diversas áreas de conhecimento, seja na forma de publicações acadêmicas, seja em material de cunho mais panfletário e político. Foi a partir daí que soaram mais fortemente os alarmes anunciando o estado terminal de um modelo de desenvolvimento que cresceu em choque com a dinâmica da natureza.

A rápida disseminação dos resultados da Eco-92 gerou uma inquietação generalizada ao redor do mundo, forçando o setor produtivo a dar uma resposta consistente ao problema, em grande medida, por ele criado. Resultou deste processo a internacionalização do Business Council for Sustainable Development (BCSD), ao qual foi acrescentado o adjetivo “mundial” (World). Desde então, o WBCSD destaca-se como uma das mais representativas entidades empresariais dedicada à causa do desenvolvimento sustentável. Atualmente, a organização é uma coalizão de cerca de 200 empresas, a maioria multinacionais, distribuídas entre vinte setores econômicos e está presente em mais de 35 países, além de contar com uma rede formada por 57 conselhos nacionais ou regionais. 4/ Entre seus associados, estão: BHP, BP Amoco, Ford, General Motors, Glaxo Wellcome, Mitsubishi, Monsanto, Nestlé, Procter and Gamble, Rio Tinto, Shell International, Sony, Time Warner, Toyota, Unilever e Volkswagen. No Brasil, são membros do WBCSD as empresas Aracruz Celulose, Cimentos Liz, Natura Cosméticos, Petrobras, Suzando Papel e Celulose, Vale, e Votorantim Participações.

À época, as idéias do BCSD e de seu fundador, Stephan Schmidheiny, foram apresentadas no livro sugestivamente intitulado, Mudando o Rumo (Changing Course). Esta publicação é considerada um marco na história empresarial, pois representa a primeira resposta consistente e unificada da comunidade de negócios à causa ambiental. Nele, o autor apresenta um projeto de transformação econômica global no qual as empresas são as protagonistas. Aponta as competências que o setor privado possui para gerenciar esta mudança, mas, praticamente, coloca em pólos opostos empresa e governo, contrariando interpretações que defendem enfaticamente relações sinérgicas entre esses atores. 5/

No Brasil, a adesão do empresariado nacional à causa ambiental começou alguns anos mais tarde, tendo sido impulsionada pela criação, em 1997, do Conselho Empresarial Brasileiro de Desenvolvimento Sustentával (CEBDS), representação brasileira do WBCSD. A entidade congrega 45 grupos empresariais, que respondem por cerca de 30% do PIB nacional e que representam aproximadamente 450 unidades produtivas das mais variadas atividades produtivas. 6
A conversão do desenvolvimento sustentával em convenção de mercado

Segundo a noção sugerida por Keynes (1930), convenção constitui mais uma pressuposição do que experiência historicamente comprovada. Os atores sociais estabelecem convenções para enfrentrar um ambiente caracterizado por um alto grau de incerteza e risco, as quais, uma vez generalizadas, funcionam como parâmetros relativamente flexíveis que sinalizam o provável cenário do futuro, novo ambiente no qual as ações econômicas se moverão.

A convenção do desenvolvimento sustentável, assim como outras convenções, nasceu a partir de uma crença difundida na sociedade de que a sustentabilidade ambiental é um imperativo para a sobrevivência do atual padrão de desenvolvimento econômico. Contudo, sua viabilização tem sido gradativa e irregular. Se, por um lado, nos setores extrativistas e nas multinacionais avança mais rapidamente devido a maior influência das forças de pressão anteriormente citadas, e à magnitude dos custos associados ao passivo ambiental, por outro lado, é mais difícil implementar e replicar mudanças em empresas de grande porte, cuja localização e natureza das operações variam significativamente. Assim, as trajetórias em direção à adoção de estratégias ambientalmente sustentáveis diferem significativamente entre setores, entre empresas de um mesmo setor, e entre empresas de diferentes tamanhos.

A literatura aponta, com uma certa frequência, a existência de uma fronteira diferenciando os setores industriais mais comprometidos com a causa ambiental. São eles: químico, siderúrgico, minerador, papel e celulose e hidrocarbonetos. 1 A escolha desses setores não se deve apenas ao fato de serem grandes poluidores, mas, também, à pressão social que os atingi mais intensamente. Esta pressão fez emergir precocemente preocupações ambientais, fazendo com que, em apenas um ano, 1992, os projetos ambientais consumissem 10% do orçamento dos setores de petróleo e química, por exemplo. 2

A despeito da quase obviedade deste recorte, e de um generalizado posicionamento crítico e vigilante sobre esses setores por parte das ONGs e órgãos reguladores, são raros os estudos acadêmicos que realizaram análises profundas e independentes sobre sua performance ambiental. Em geral, o que se conhece sobre os processos de internalização dos princípios de DS nas empresas desses segmentos foi, e ainda é, produzido internamente (livro Hoffmann, Maria Amélia, ??).

Em pioneiro estudo sobre o processo de "esverdeamento" das empresas americanas dos setores de petróleo e químico, Andrew Hoffman (1997) constatou que a resposta do segmento empresarial ao ditames do DS foram, inicialmente, de natureza cosmética, correspondendo ao que o autor denomina de a "fase herética" da internalização do conceito. Contudo, segundo este mesmo autor, esta fase teria dado lugar a um novo "dogma", definitivamente incorporado no plano cognitivo, isto é, integrado ao planejamento estratégico e expresso na missão corporativa das empresas desses setores. 7/ Aqui, cabe a pergunta: seriam esses instrumentos de governança as principais evidências da conversão desses setores aos princípios e métodos de DS?

Apesar de concordamos com a ênfase imputada por Hoffman ao alcance deste processo de transformação, preferimos tratá-lo como convenção e não como dogma, pois representa uma mudança do discurso, mas não da prática, enquanto dogma deve ser entendido como quebra de paradigma. Ademais, convenção pressupõe acordos de natureza corporativista entre grupos específicos acerca do uso de certas práticas, procedimentos e atitudes, destinados a atender a legislação e a facilitar a interação social, não sendo generalizável para o conjunto da economia 1. Nos tópicos seguintes, aprofundaremos esta abordagem, começando por analisar a efetividade e a real extensão dos processos de eco-eficiência nesses setores precursores.

O primado da eco-eficiência
Durante a última década, organismos internacionais e agências multilaterais fizeram recomendações expressas às empresas para implantarem sistemas de gestão ambiental de modo a reduzirem ou eliminarem emissões, efluentes e desperdício nas suas operações (BIRD, ONU_ global compact, BID ?? OECD_Guidelines for Multinational Enterprises). O principal obstáculo à adoção da gestão ambiental residia, então, na concepção dominante entre o empresariado de que meio ambiente e lucro eram adversários naturais. Falsa noção, sabe-se hoje. Ocorre que a conversão ao sistema de gestão ambiental requeriria elevada soma de investimentos, já que a tecnologia não estava nem tão disponível, nem tão aperfeiçoada quanto hoje. Consequentemente, obrigaria a empresa a repassar esses custos aos consumidores e, assim, elevar os preços. Contudo, em poucos anos de experiências bem sucedidas ficou patente que as tecnologias ambientais tinham um potencial inverso, isto é, reduziam custos através de uma melhor racionalização dos processos produtivos, particularmente, no uso de insumos e no desperdício, levando à disseminação do conceito de eco-eficiência (FONTE?? Cumprindo o prometido?? Business cases).

Conforme relatado por Stephan Schmidheiny no livro Mudando o Rumo, o conceito de eco-eficiência surgiu da necessidade do BCSD (Business Council for Sustainable Development) apresentar uma proposta de atuação na área ambiental durante a Conferência do Rio, em 1992. Segundo ele, o grupo enfrentou o desafio de encontrar algo a dizer sobre meio ambiente e desenvolvimento que "honrasse as realidades básicas do mercado". Após acirrado debate, concluiu-se que o termo eco-eficiência era o que melhor exprimia a meta de integrar eficiência econômica e eficiência ecológica.

O princípio da eco-eficiência está fundado no axioma neoclássico de que o progresso tecnológico sempre será capaz de dar respostas às dificuldades de maximizar lucros encontradas pela produção capitalista ao longo da sua trajetória (ver capítulo 11). Com base neste axioma, o WBCSD adota a seguinte definição para eco-eficiência: "a process of adding ever more value while steadily decreasing resource use, waste and pollution".

Com a perspectiva de uma solução convencional, via inversão tecnológica, e voluntária, tendo em vista a inexistência de regulação sobre esta matéria, a questão ambiental passou a ser mais palatável ao gosto dos empresários.1 Ou , como observou Hoffmam (1997), deixou de representar "um diabo a ser enfrentado" para ser encarado como um "custo de fazer negócio”. A partir de então, argumenta o autor, a indústria poderia assumir uma postura mais cooperativa, intra e intersetorialmente, induzida pela organização e compartilhamento de tarefas intrínsecas à gestão ambiental. Contudo, como veremos no tópico a seguir, a concepção de eco-eficiência adotada na fase inicial do ambientalismo empresarial foi pontual e, essencialmente, estratégica de modo a não comprometer investimentos realizados em processos produtivos pretéritos.


As duas fases da eco-eficiência: do “berço-ao-túmulo” e do “berço-ao-berço"
A idéia de produzir bens materiais usando menos recursos está longe de ser nova. Contudo, continua sendo o fundamento para a produção das mercadorias e servicos ambientalmente sustentáveis. É famosa a crítica de William McDonough e Baungart sobre a modalidade da eco-eficiência baseada em tecnologias de “end-of-pipe” (fim-de-tubo), considerada de remediação porque são usadas depois da poluição ter ocorrido (ver a respeito capítulo 11). Segundo os autores, essas tecnologias permitem produzir menos mal, embora, ainda mal, uma vez que o aumento da produtividade do recurso isoladamente não repercute de forma uniforme e generalizada para a sociedade como um todo. Escrito em forma de manifesto, os autores clamam por uma nova Revolução Industrial que elimine tanto a manufatura tradicional quanto a manufatura obsoleta do ambientalismo baseado nas tecnologias de fim-de-tubo e na reciclagem, que apenas controla a poluição, mas não acaba com o desperdício gerado nos processos produtivos. Trata-se, em síntese, de superar a fase elementar, e não revolucionária, do sistema de gestão ambiental denominado do “berço-ao-túmulo” para o estágio superior e efetivamente transformador do paradigma tecnológico, do “berço-ao-berço. 1

Dado o montante de investimento necessário a sustentar esta mudança, e a tradicional cultura do retorno de curto prazo, a transição para a sustentabilidade ainda está fortemente apoiada no aumento da eficiência associada ao uso dos recursos naturais, mesmo porque, as inovações incrementais são mais familiares ao sistema de aprendizagem da engenharia industrial, e mais fáceis de serem implementadas, pois mantém a mesma base tecnológica (ver a respeito capítulo 13). 2 Convém observar, no entanto, que este processo vem ocorrendo de forma diferenciada entre países, continentes e empresas. Enquanto a União Européia já adota o Fator 04 como nível mínimo de eficiência no aproveitamento dos recursos para ser considerado sustentável, ministros da área ambiental da OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development), a Suíca, e vários empresários e analistas europeus e japoneses recomendam a adoção do Fator 10 sob o argumento de que o mercado já está apto a gratificar as empresas que optarem por aprofundar esta estratégia de diferenciação.1 Adicionalmente, a eco-eficiência exige uma conversão significativa nos custos de gerenciamento e controle de estoque. Para tanto, sua implementação impõe uma conduta única nos processos operacionais, razão pela qual a gestão ambiental é mais frequente nas grandes e complexas corporações do que nas menores.


O QUE É FATOR?
A maior parte das previsões estima um aumento de 4 a 10 vezes da demanda por bens e serviços nos próximos 50 anos como consequência do aumento populacional e do consumo per capita. Decorre daí o estabelecimento de fatores de 1 a 10, que corresponderm à redução de capital natural por unidade de produto. A discussão sobre o grau de aumento da eficiência material foi iniciada por F. Schmidt-Bleek e seus colegas do Wuppertal Institut em Alemanha. As opções variam do fator 4, que corresponde a uma redução do consumo de recursos naturais e energia por unidade de produção para um quarto do consumo atual dentro de um prazo de 20 até 30 anos, ao fator 10, que prevê uma diminuição para um décimo do consumo atual dentro de um prazo de 30 até 50 anos. Os criadores deste indicador afirmam que é necessário diminuir significativamente o uso líquido de recursos por um fator 10, no geral, e por um fator 4, como meta de curto prazo (Schmidt-Bleek 1994; von Weizäcker et al. 1997). Estes pesquisadores afirmam que a ecoeficiência precisa se tornar muito mais ampla em sua abrangência, e sua aplicação, mais agressiva. Esta discussão é de vital relevância para os países em desenvolvimento, uma vez que seu crescimento e aumento do bem-estar de suas populações dependem de uma redução significativa do consumo de matéria e energia nos países do primeiro mundo.
Finalmente, a abordagem que defende a responsabilidade ambiental no uso dos recursos contraria a excessiva substituição de produtos e ciclos de vida cada vez mais curtos, os quais alimentam o consumismo e o reforçam como estratégia comercial. Aqui, outras variáveis, como o comportamento do consumidor e um sistema de regulação ambiental mais rigoroso, acompanhado de políticas de estímulo a mudanças nas opções de investimento tecnológico, sinalizariam com mais objetividade aos agentes econômicos o cenário futuro do consumo sustentável, no qual o meio ambiente é fator condicional em todas as fases do processo de fabricação de produtos.
Do berço-ao-berço....começa a fase prática
Segundo o conceito “berço ao berço”, um produto pode ser melhor, agregar mais valor ao meio ambiente ao longo do uso e em seu posterior descarte. McDonough & Braungart relatam no livro Cradle to Cradle (2002) cinco estágios pelos quais passam as organizações que procuram atuar com responsabilidade ambiental, a saber:

I. Primeiro estágio: é a busca por um produto livre de substâncias reconhecidas pelo grande público como perigosas ou mesmo práticas mal vistas.

II. Segundo estágio: quando a empresa pode e faz questão de deixar claro aos clientes as propriedades e os processos envolvidos na produção de seus produtos.

III. Terceiro estágio: é trabalhar na criação de uma lista das substâncias saudáveis a serem adotadas, tomando uma postura realmente pró-ativa, e realizando assim uma lista positiva. As análises realizadas neste estágio podem envolver conceitos abordados pelo Sistema de Gerenciamento Ambiental (SGA) estabelecido na norma britânica BS 7750 e pela Avaliação de Desempenho Ambiental (ADA). Partir da análise destes critérios, para guiar etapas de projeto e produção, preconiza uma transformação real.

IV. Quarto estágio: buscar ciclos tecnológico e biológico mais salutares, pondo em prática a lista positiva. Faz parte desta busca um maior contato com grupos de pesquisa e para isto se faz necessário uma aproximação de pesquisadores e profissionais que atuam no desenvolvimento de produtos. A partir, deste estágio pode-se relacionar práticas de eco-design, ou green design, no qual o processo de projeto trata atributos ambientais como objetivos e não restrições, buscando incorporar estes objetivos com o menor custo ao desempenho do produto, sua vida útil ou sua funcionalidade.

V. Quinto estágio: prevê reinventar conceitos, fazer produtos que, além de não serem prejudiciais ao meio ambiente, contribuam e melhorem o meio durante e após sua vida útil, que limpem o ar ou fertilizem o solo, isto associado à reflexão sobre a infra-estrutura necessária ao uso do produto

Fonte: IX ENGEMA. A Gestão e Sustentabilidade no Processo de Desenvolvimento de Produtos. Nov. 2007
O papel da certificação
Como vimos no tópico anterior, ao reconhecerem que a maturação de novos produtos e processos é lenta e dispendiosa, a maior parte das empresas optou por implementar alterações pontuais nos processos produtivos. Por esta razão, a fase inicial do ambientalismo empresarial foi marcada por reformas simbólicas e medidas cosméticas, usadas principalmente como propaganda institucional (“lavagem verde”). Hoje, contudo, a tecnologia ambiental representa uma das principais estratégias de diferenciação, levando as empresas líderes em seus segmentos a optarem por investimentos do tipo “berço-ao-berço” (ver a respeito HART & MILSTEIN, 2004). Evidência disto é a corrida à certificação que agrega valor ao produto pois representa um selo de confiança no sistema de gestão implementado pela empresa.

Os certificados mais procurados são os da série ISO 9000 e ISO 14000. 1 Lançada no final do ano de 1996, a Norma ISO 14001 avalia o Sistema de Gestão Ambiental (SGA) adotado pela organização. Como trata-se de uma norma internacional, as empresas exportadoras foram as primeiras a adotá-la. Não são apresentados critérios específicos de desempenho ambiental, exige-se, porém, que a organização elabore sua política e tenha objetivos que levem em consideração os requerimentos legais e as informações referentes aos impactos ambientais significativos. Por outro lado, o nível de aplicação dependerá de fatores como a política ambiental da organização, a natureza de suas atividades e a existência de requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade, não significando, necessariamente, conformidade do produto às suas respectivas especificações. A ISO 14001 permite certificação do SGA por terceiros, sendo a única cujo conteúdo é auditado na forma de requisitos obrigatórios, o que representa um diferencial a mais no contexto de concorrência (SeifferT, 2002). Administrado pelo Council on Economic Priorities Accreditation Agency (CEPAA), o Social Accountability 8000 (SA 8000) foi o primeiro certificado social com reconhecimento internacional. Verifica, entre outros aspectos, as condições de trabalho em toda a cadeia produtiva, tendo sido motivado pelo crescente clamor popular contra o trabalho infantil. No Brasil, muitas empresas possuem a ISO 14001, mas poucas conquistaram o SA 8000, entre elas, a Bahia Sul Celulose e a empresa de cosméticos Avon. Desde então, outros certificados sociais surgiram, sendo o mais recente e polêmico a Norma ISO 26000 (contar os percalços da norma).

Convém observar, porém, que o contingente de empresas certificadas só não é maior porque muitas delas não têm como arcar com os custos da certificação, particularmente as pequenas e médias. Um estudo recente comparou a performance de companhias abertas que informaram em seus Relatórios de Informação Anual de 2006 (ano-base 2005) certificação da ISO 14001 com as empresas que possuíam algum sistema de monitoramento ambiental e com as empresas que não apresentaram informação relacionada às questões ambientais. As empresas que possuíam certificação ambiental tiveram rentabilidade do ativo, rentabilidade operacional e rentabilidade do patrimônio líquido superiores às demais (Grzebieluckas, 2007).

Como salienta Schmidheiny (1996), a crença de que maximizar retorno aos acionistas impõe ao executivo a adoção de estratégias pontuais e imediatistas, negligenciando investimentos de maturação longa, não é de todo verdadeira, uma vez que os acionistas procuram obter retorno futuro de seus investimentos na mesma proporção em que anseiam por rendimentos no presente. Por esta razão, foram eles os principais responsáveis pela adoção dos sistemas de gestão ambiental, bem como das certificações, a partir do momento no qual a performance ambiental transformou-se em diferencial de competitividade. Em pesquisa realizada nos EUA, em 2001, com cento e vinte empresas das áreas de papel & celulose, química e borracha, identificaram nos acionistas 27% da motivação na implementação de SGAs nas empresas, seguida da pressão legal (18,2%).

Acima de tudo, a internalização do conceito de desenvolvimento sustentável no segmento produtivo ajudou a reabilitar uma visão de futuro, relativamente negligenciada durante a última década, marcada por altas expectativas de lucros econômicos. Quando estas expectativas foram frustradas, este conceito emergiu como um horizonte novo para a seleção de opções de mercado, transformando-se, então, numa estratégia de negócio.

Neste ponto, chegamos a um novo estágio da trajetória: a incorporação da visão dos stakeholders nas estratégias e processos decisórios empresariais em oposição à centralidade dos shareholders (acionistas). Esta inovação foi decisiva para a disseminação da consciência ambiental no interior das empresas, cobrando-lhes transparência e resultados sociais.




  1. O foco no stakeholder e o papel das grandes corporações


Podem as corporações administrar o mundo? Com este título provocativo, David Korten escreveu um dos mais contundentes manifestos contra o crescente poder das multinacionais, onde questiona: “Podem as grandes corporações liderar a mudança no padrão de desenvolvimento econômico hegemônico em direção ao desenvolvimento sustentável? Podem intervir no rumo das políticas de sustentabilidade ambiental em escala nacional e internacional? 8/

Segundo Elmar Altvater, o principal desafio das grandes corporações, particularmente as que atuam nos países em desenvolvimento, é o de lidar com os anseios e as expectativas das comunidades, a pressão do movimento ambientalista e o poder de barganha dos governos.9/ Isto é, aprender a relacionar-se com seus stakeholders.* Este aprendizado tem sido árduo, uma vez que o setor privado não tem tradição de se relacionar com a chamada sociedade civil. Até meados da década passada, sua comunicação com a sociedade resumia-se à ações filantrópicas, limitando-se a contatar aqueles segmentos com os quais mantinha relações estritamente comerciais ou profissionais, entre eles os fornecedores, os compradores e os órgãos ambientais.

Com a ascensão do movimento ambientalista em meados dos anos 70 (na Europa e nos EUA) e dos anos 80 (nos países em desenvolvimento), os desejos e as expectativas dos consumidores passaram a ser considerados, incorporando-se este segmento à rede de interlocutores da empresa. Influenciando, inicialmente, no design e nas propriedades dos produtos, os consumidores passaram, gradativamente, a interferir, também, no processo de fabricação, sobretudo nos aspectos diretamente relacionados à poluição ambiental e ao desperdício de matérias primas encontradas nesses processos.

Mais recentemente, agregaram-se a esses stakeholders as vítimas reais e potenciais dos impactos ambientais, cuja capacidade de organização contribuiu decisivamente para engrossar o universo das ONGs, fenômeno social contemporâneo que cresceu no bojo do movimento ambientalista (FONTE?). Historicamente, este movimento teve impulso a partir da mobilização da sociedade contra a atuação das multinacionais em áreas ambientalmente sensíveis. Esta reação adquire, na maior parte dos casos, contornos de comoção social, exigindo adaptações nas estratégias das multinacionais. Um levantamento realizado em abril de 1998 revelou que as dez maiores firmas de petróleo americanas interessadas em investir nos países em desenvolvimento já tinham consciência que para atingir suas metas deviam preparar-se para operar em áreas socialmente e ambientalmente sensíveis, buscando construir laços de confiança junto aos governos e responder às expectativas da sociedade local.10/

Como resultado, outras variáveis, além do desempenho financeiro, passaram a integrar os métodos de avaliação da performance da empresa, particularmente o retorno em imagem proporcionado pelas relações estabelecidas com os stakeholders e com as ONGs ambientalistas de expressão nacional e internacional.

Como percebido por diversos autores (ALTVATER, 1999; HART, 2001; HOFFMAN, 1997), no longo prazo, a perspectiva de obter vantagem competitiva dependerá, fundamentalmente, da capacidade da empresa desenvolver habilidades específicas para operar em ambientes de alta sensibilidade ecológica.11/


O relaciomento com o Terceiro Setor
Na Holanda e no Canadá, países que detêm os índices mundialmente mais baixos de poluição ambiental, pesquisas realizadas no início da década de 90 apontavam que os principais agentes impulsionadores da adoção da gestão ambiental foram, em primeiro lugar, as regulações governamentais e, secundariamente, a vontade dos consumidores. As organizações ambientalistas não exerciam, ainda, influência decisiva como fonte de pressão.

Quando as pesquisas foram repetidas para a segunda metade da década, identificaram a progressiva pressão que as ONGs viriam a exercer. Atender às expectativas da sociedade não era considerado parte da responsabilidade da empresa, até o momento em que as ONGs começaram a pressionar por mudanças mais profundas. Ao aportar uma gama diferenciada de potenciais riscos ambientais, essas organizações obrigaram as empresas a implementar medidas cada vez mais avançadas. 12/

No Brasil, sua influência não tem sido menor. Em pesquisa realizada pelo Instituto Ethos com mais de mil consumidores, o apoio a projetos comunitários e a entidades sem fins lucrativos foi apontado como um importante requisito na avaliação da empresa: 59% dos entrevistados acreditam que essas práticas são referência de comportamento empresarial ético. 13/

Os primeiros embates travados pelas ONGs tiveram como alvo as multinacionais que operavam em regiões economicamente pobres, mas ricas em fontes energéticas e em biodiversidade. A poderosa organização não-governamental Greenpeace foi uma das pioneiras. Fundada em 1971, no Canadá, a entidade notabilizou-se por organizar duras campanhas contra as multinacionais responsáveis por danos ambientais. Seu estatuto proíbe receber doação de empresas ou governos, e sua arma é a denúncia pública e a mobilização popular através da panfletagem, realizada por um exército de 3 milhões de voluntários, espalhados por 29 países.

O Greenpeace instalou-se no Brasil por ocasião da Conferência do Rio, em 1992, e seu primeiro ato foi fincar 800 cruzes brancas em frente à Usina de Angra I. A entidade atua, principalmente, em defesa da Floresta Amazônica e na campanha contra o programa nuclear brasileiro. A experiência adquirida ao longo da última década levou a entidade a propor, em 2002, o que chamou de Princípios de Bhopal sobre Responsabilidade Corporativa. Trata-se de um conjunto de dez princípios sugerindo medidas que levem as empresas a agirem com mais responsabilidade, segundo os acordos firmados durante a Conferência realizada no Rio de Janeiro. Na visão do Greenpeace, as iniciativas voluntárias das empresas no que respeita ao desenvolvimento sustentável,demonstraram ser insuficientes e ineficazes. A entidade defende a criação de instrumentos legais de controle de âmbito internacional, definindo direitos e deveres das corporações, e o respectivo monitoramento e verificação dos comportamentos corporativos (ver Box?). Caberia às empresas arcar com todos os custos de compensação por danos e disponibilizar todas as informações aos interessados.
Greenpeace – Princípios de Bophal e Responsabilidade Social Corporativa.

Princípio n. 2: Ampliar a responsabilidade corporativa.
“As corporações devem ser responsabilizadas independente de culpa por todo e qualquer dano advindo de quaisquer de suas atividades que causem danos ao meio-ambiente, a propriedades ou pessoas, incluindo remediação do local atingido. As matrizes, bem como as subsidiárias e empresas locais afiliadas, devem ser responsáveis pela compensação e pela restituição. A responsabilidade das corporações por seus produtos deve se estender por todo o ciclo de vida do produto, desde a produção até a disposição final. Os Estados devem responsabilizar diretores e representantes das corporações enquanto pessoa física pelas ações ou omissões das empresas que representam, incluindo as ocorridas nas subsidiárias”.

Fonte: Greenpeace, 2003

Hoje, este relacionamento está mais maduro. As ONGs são encaradas pelo setor produtivo com mais seriedade, sua função social é respeitada e suas habilidades específicas são reconhecidas. Por conseguinte, observa-se uma tendência cada vez mais acentuada de flexibilização do discurso anti-corporativo por parte das organizações do Terceiro Setor. As empresas respondem criando departamentos especialmente voltados às relações com as comunidades e com o Terceiro Setor, apoiando diretamente as ONGs, e até criando suas próprias organizações sem fins lucrativos e fundações, destinadas a gerenciar seus investimentos em projetos sociais.


Entendendo a abordagem no stakeholder
O stakeholder approach trata de públicos e indivíduos que podem afetar, direta ou indiretamente, a organização, e do comportamento gerencial adotado para responder a eles.” (Edward Freeman, 1984)
As análises correntes sobre firmas e estratégias mostram que, historicamente, somente quando ameaçava os negócios ou sua reputação, a empresa procurava incorporar os stakeholders no processo de tomada de decisões e, mesmo assim, de forma limitada, envolvendo apenas consumidores e representantes dos órgãos reguladores. Contudo, o aprendizado sob pressão social fez com que a empresa procurasse identificar os anseios e os interesses dos stakeholders mais influentes previamente ao início das operações de maneira a evitar surpresas que pudessem pôr o empreendimento em risco. Certamente esta atitude está informada por uma análise dos prejuízos financeiros gerados no passado pelo comportamento tradicional, mas, por outro lado, também, é resultado de uma mudança de visão de como fazer negócio em tempos de globalização da informação. O resultado é que a forma tradicional de fazer negócio está sofrendo uma profunda revisão.

"Virtualmente toda empresa causa algum tipo de dano ambiental", admite, corajosamente, a empresa inglesa de cosméticos The Body Shop, reconhecendo que não basta ser ambientalmente amigável, é preciso ir além e "limpar sua bagunça enquanto procura por formas de reduzir seu impacto sobre o meio ambiente".14/ Sua proprietária, Anita Roddick, simboliza um tipo incomum de empresário. Em seu livro, Meu Jeito de Fazer Negócio, conta como a postura ética de sua empresa não foi imposta pelo mercado, nem pela regulação estatal ou por consumidores mais exigentes, mas surgiu espontaneamente, como sua marca comercial, seu diferencial de mercado. Por esta razão, ela é uma pioneira e líder no segmento que tem como característica principal trabalhar com produtos ambientalmente sustentáveis e socialmente justos. O exemplo de Anita vem conquistando adeptos em todo o mundo (hoje, são cerca de 2.000 lojas). No Brasil, a The Body Shop não tem representação, mas sua filosofia melhor se identifica com a marca Natura.

Maior empresa de cosméticos naturais do País, a Natura abraçou uma estratégia de crescimento ousada. No desenvolvimento de sua mais popular linha, a Natura Ekos, a empresa optou por criar riqueza de forma sustentável, comprando das populações tradicionais matérias-primas vegetais e óleos naturais, extraídos de modo a não destruir a natureza. Desta forma, contribui para a preservação dos recursos naturais das regiões, ao mesmo tempo em que recompensa o trabalhador economicamente. Além disso, a empresa se comprometeu com um padrão de sustentabilidade bastante rigoroso, constituído dos seguintes critérios: 15/


  • todos os ativos dos produtos são extraídos de forma sustentável, permitindo a renovação das fontes de onde provêm;

  • vários destes ativos vêm de reservas extrativistas, áreas naturais demarcadas e protegidas pelo CNPT/Ibama (Centro Nacional de Desenvolvimento Sustentável das Populações Tradicionais) e por seus moradores. Os produtos originários das reservas extrativistas recebem também o certificado de origem do Ibama;

  • as fórmulas são comprovadamente biodegradáveis, ou seja, se decompõem na natureza em até 28 dias;

  • a linha prevê o uso de embalagens de papel e resinas plásticas recicláveis e entre essas várias são recicladas; e

  • todos os produtos da linha trazem a possibilidade do refil, o que ajuda a preservar o meio ambiente, pelo menor uso de matéria-prima.

A Natura é uma das poucas empresas brasileiras que venceu todos os estágios em direção ao desenvolvimento sustentável propostos por Stuart Hart. Inicialmente, implementou a “prevenção da poluição”, que corresponde à fase da eco-eficiência; em seguida, passou para a fase de “gerenciamento de produto” – design e desenvolvimento – até alcançar a estratégia superior, que Hart denomina de “desenvolvimento sustentável”. Em todas as etapas, os stakeholders desempenharam um papel crucial Sem seu engajamento, não ocorreria o salto qualitativo que permitiu à empresa realizar investimentos de longa maturação.

Na primeira fase, observa Hart, a estratégia não pode ficar restrita à firma. Ela tem que ser divulgada e aperfeiçoada junto aos stakeholders interessados. Com isso, a informação e a transparência das práticas adotadas funcionariam como resposta à pressão dos stakeholders externos, que passariam a contribuir no próprio processo operacional. Implementar códigos de conduta voluntários, e submeter-se a processos de auditoria externa e de certificação, reforçariam o compromisso da empresa com a transparência e a abertura.

O papel dos stakeholders na segunda etapa é, ainda, maior. Integrando os stakeholders externos (ambientalistas, líderes comunitários, a mídia e os órgãos regulatórios) no processo de decisão sobre design e desenvolvimento do produto, a empresa estará acumulando recursos socialmente complexos, envolvendo fluidez de comunicação entre os departamentos, comunicando-se, desta forma, para além das fronteiras da organização. Um dos benefícios desta superação é o de antecipar-se aos concorrentes que não construíram a competência específica em gerenciar ativos sociais e engajar seus stakeholders nos processos internos. A fim de criar novos standards e normas ambientais, Hart sugere que a firma procure a colaboração com os responsáveis pela regulação governamental. 16/ Em resumo, a postura pró-ativa da empresa passa a ser capaz de desencadear um processo em cadeia no qual todos os elos são co-responsáveis pela geração de novos produtos e processos, permitindo que um passo superior seja dado em direção ao desenvolvimento sustentável, última e mais desafiante estratégia.

Finalmente, a última estratégia é superior como fonte de vantagem competitiva, pois pressupõe não apenas a mudança de cultura empresarial, traduzida em valores e missão voltados para o desenvolvimento sustentável, bem como a consolidação das estratégias anteriores. No entanto, o autor reconhece que, devido à dificuldade em gerar consenso em torno de propósitos comuns, poucas companhias têm sido capazes de estabelecer e manter o sentido da missão empresarial. Apesar desta nova postura ter sido, previamente, imposta por elementos externos à empresa, o conceito de desenvolvimento sustentável passou a ser visto com seriedade por um número significativo de companhias por iniciativa do seu corpo executivo (diretores e gerentes) e, em vários casos, estimulado pelos próprios acionistas temendo a desvalorização das ações motivadas por escândalos corporativos.

Um dos indicadores da efetiva mudança comportamental pode ser observado na forma como a empresa encara seu papel social e como implementa suas ações junto as comunidades afetadas por suas operações. Esta decisão implica, necessariamente, num esforço de adaptação da estrutura da empresa a uma mudança na estratégia (CHANDLER, 1962), resultando na criação de novas rotinas operacionais internas, com a diferença de que estas são orientadas, informadas, pela comunicação sistemática da empresa com seus stakeholders, e não por demandas estritamente técnicas ou mercadológicas.

O conhecimento e as competências gerados na operacionalização do stakeholder approach representam um poderoso diferencial de competitividade no setores que analisamos. Além disso, corresponde a um dos trade-offs da tipologia proposta por Porter, segunda a qual inconsistência em imagem e em reputação demanda esforços gigantescos para criar uma nova imagem, processo que, em geral, representa dezenas de milhões de dólares para uma grande indústria. De acordo com Porter, a "efetividade operacional", isto é, desempenhar atividades similares melhor do que seus rivais, é uma meta distinta de estratégia (que significa desempenhar atividades similares por caminhos diferentes dos seus concorrentes), sendo sua existência necessária, mas não suficiente, para garantir vantagem competitiva à firma.1 A firma deve mudar sua estratégia se existem mudanças estruturais profundas no setor ao qual pertencem, mas a escolha em assumir uma nova posição deve ser guiada pela habilidade em encontrar diferenciais (trade-offs) e alavancar um novo sistema de atividades complementares que sustentem vantagem competitiva. Porter cita como exemplo o TQM (Total Quality Management) e o benchmarking, que mudaram a forma como as firmas desempenham suas atividades, ao eliminar ineficiências, proporcionar mais satisfação aos consumidores e realizar best practice.


Monitorando a responsabilidade social na cadeia produtiva
Se analisarmos o histórico dos acidentes ambientais, observaremos que, na maior parte dos casos, a responsabilidade recai sobre profissionais terceirizados ou membros da cadeia de suprimentos e prestadores de serviços, evidenciando que a empresa contratante – em geral, uma grande corporação – não possui mecanismos de monitoramento e fiscalização de todas as etapas e operações da cadeia produtiva, além de revelar que a escolha dos parceiros não leva em conta critérios de performance social e ambiental. A recorrência desses acidentes, e o passivo ambiental a eles associado, resultou na adoção de programas de consulta e engajamento dos stakeholders, previamente à instalação do empreendimento, prática que vem sendo percebida como um imperativo para a prevenção dos acidentes e a minimização dos impactos ambientais.1 Os métodos do chamado diálogo com stakeholders se sofisticaram tanto que ocupam hoje posição privilegiada na estrutura hierárquica das empresas, subsidiando seus processos decisórios.

Até o conservador Banco Mundial incorporou os princípios do desenvolvimento sustentável focados no envolvimento dos stakeholders. Desde 1997, no tópico reservado às “recomendações” dirigido aos gestores dos recursos, uma nova abordagem é incluída nos documentos oficiais da instituição, recomendando às empresas a prática do diálogo com todos os grupos de interesse – e não apenas com autoridades governamentais –, previamente à implementação do empreendimento. A chamada “licença social para operar”, adverte o Banco, deve ser obtida de todos, mas, particularmente, do segmento mais exposto às operações: as comunidades que habitam e/ou trabalham na área de abrangência dos empreendimentos. Outras exigências ganharam espaço nos critérios neoliberais do Banco Mundial, que passou a induzir, e premiar, as empresas que publicam Balanço Social e possuem certificações ambiental e social (FONTE?)

Na interpretação de Porter, a popularização da terceirização e da corporação virtual reflete o crescente reconhecimento de que é difícil desempenhar todas as atividades tão produtivamente como especialistas. 2 Este é um dos aspectos da "efetividade operacional" que pode ser bastante aperfeiçoado pelo stakeholder approach, cujas técnicas envolvem monitoramento e avaliação permanentes dos parceiros e colaboradores, fornecendo subsídios para ajustes e refinamento do modelo de gerenciamento. Neste contexto, os stakeholders passam a ter um papel efetivo no dia-a-dia da empresa, influenciando na (re)orientação da trajetória tecnológica, ganhando espaço para interferir na própria dinâmica dos mercados, e capacitando-se politicamente para melhor defender seus direitos e impor seus interesses.

A "descoberta" desta valiosa fonte de vantagem competitiva ("coopetitive", como querem alguns, isto é, competir cooperativamente3) ainda está por revelar todo o seu potencial. Numa avaliação otimista, tributa-se a ela a capacidade de disciplinar a competição ao abalar a suposta superioridade da indústria, despertando-lhes valores éticos, humanos e democráticos (FONTE?)





  1   2   3


©livred.info 2017
enviar mensagem

    Página principal