A importância da Avaliação de Desempenho como estratégia de crescimento pessoal e profissional na Coordenadoria de Planejamento, Gestão e Avaliação de um Núcleo X da Universidade Federal do Pará



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A importância da Avaliação de Desempenho como estratégia de crescimento pessoal e profissional na Coordenadoria de Planejamento, Gestão e Avaliação de um Núcleo X da Universidade Federal do Pará.
Daniele Herondina Oliveira Pinheiro Nogueira1
RESUMO
A atual gestão de recursos humanos do Governo Federal está promovendo essenciais reformulações, tendo destaque as seguintes ações: priorização da temática democratização das relações de trabalho; reestruturação das carreiras e cargos; seguridade do servidor; e a implantação de novos instrumentos e metodologias de gestão de pessoas, tais como a implantação da gestão por competências, a gestão de desempenho e o aprimoramento de processos e sistemas. No que se refere à avaliação de desempenho, acredita-se ser um instrumento de apoio à gestão e um fator de mobilização em torno da missão da organização e por isso deve ser vista como um estímulo ao desenvolvimento das pessoas e melhoria da qualidade dos serviços. O artigo tem como objetivo analisar como a inserção da negociação coletiva pode contribuir para o processo de Avaliação de Desempenho da Coordenadoria de Planejamento, Gestão e Avaliação do Núcleo X da Universidade Federal do Pará. A pesquisa realizada caracterizou-se como uma pesquisa documental, pois procurou levar em consideração dados dos relatórios de gestão daquela instituição. Observou-se que os servidores da UFPA apresentam dificuldades para entender qual o real objetivo da avaliação de desempenho (AD). Poucos conhecem na integra o Programa de Avaliação de Desempenho dos servidores técnico-administrativos da UFPA. Percebe-se que, pode ter sido pelo fato de ser construído por um Grupo de Estudo fechado, e só depois da sua construção foi encaminhado para apreciação da comunidade universitária (técnicos, docentes e discentes). A partir da análise da temática negociação coletiva, o presente estudo também exemplificou conceitualmente um modelo de AD por resultados. Esse modelo faz menção que o colaborador (servidor) tem que participar ativamente no planejamento institucional, não podendo ser excluído dessa etapa. O estudo apresenta os conceitos de gestão de pessoas, avaliação de desempenho e negociação coletiva. Através da realização desse estudo, verifica-se que não existem muitos materiais bibliográficos voltados para AD na Administração Pública, o que acabou limitando as contribuições dessa pesquisa. Como resultado do estudo, conclui-se que há necessidade de readequação do Programa de AD da UFPA, tendo em vista, que ainda não está de acordo com a Lei nº 11.784/2008 (BRASIL, 2008). Os resultados mostraram que o processo de implantação do sistema de avaliação de desempenho encontra-se em fase de construção para um modelo baseado na gestão por competências, conforme orienta a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas da Administração Pública Federal. Com base nesse estudo, sugere-se que novos estudos sejam realizados, pois ainda é necessário fazer um adequado diagnóstico das dificuldades reais encontradas pelas organizações públicas na efetivação da avaliação de desempenho.
Palavras-chave: Negociação Coletiva. Avaliação de Desempenho. Gestão de Pessoas.

INTRODUÇÃO

A Administração Pública Federal está em fase de mudanças para uma estrutura mais estratégica, orientada para resultados e melhorias nos serviços prestados. O que antes era um ambiente extremamente burocrático passa a se reestruturar e promover amplos investimentos no desenvolvimento dos funcionários. A área de gestão de pessoas tem papel fundamental nesse processo de mudanças, tendo como principais objetivos: ser um agente facilitador capaz de ajudar a organização a realizar a sua missão; promover o desenvolvimento pessoal e profissional do funcionário; criar políticas de capacitação; desenvolver a qualidade de vida no ambiente de trabalho.

As principais atividades da gestão de pessoas são: análise e criação de cargos, planejamento de recursos humanos, recrutamento, seleção, admissão, avaliação de desempenho, remuneração, capacitação e desenvolvimento, negociação, saúde e qualidade de vida.

A atual gestão de recursos humanos do Governo Federal está promovendo essenciais reformulações, tendo destaque as seguintes ações: priorização da temática democratização das relações de trabalho; reestruturação das carreiras e cargos; seguridade do servidor; e a implantação de novos instrumentos e metodologias de gestão de pessoas, tais como a implantação da gestão por competências, a gestão de desempenho e o aprimoramento de processos e sistemas.

No que se refere à avaliação de desempenho, acredita-se ser um instrumento de apoio à gestão e um fator de mobilização em torno da missão da organização e por isso deve ser vista como um estímulo ao desenvolvimento das pessoas e melhoria da qualidade dos serviços.

Através da Lei nº. 11.091, de 12 de janeiro de 2005 (BRASIL, 2005), que dispõe sobre a estruturação do Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educação (PCCTAE) e suas formas de desenvolvimento (no art. 3º, inciso IX), no âmbito das Instituições Federais de Ensino vinculadas ao Ministério da Educação, foi ressaltada a importância de um Programa de Avaliação de Desempenho funcional nas Universidades.

A unidade de gestão de pessoas na Universidade Federal do Pará (UFPA), que é a PROGEP, tem com função assessorar todos os envolvidos no processo de execução, acompanhamento e análise dos resultados no contexto da avaliação de desempenho.

Destaca-se como instrumento gerencial o Programa de Avaliação de Desempenho dos servidores da UFPA, pois foi elaborado com a intenção de fornecer subsídios importantes para atender às necessidades institucionais de auto-avaliação, avaliação externa, é assim criar condições adequadas para o uso dos resultados nos diversos processos organizacionais.

Na estrutura organizacional da UFPA, existem as Coordenadorias de Planejamento, Gestão e Avaliação, que tem como responsabilidade atuar na gestão de pessoas, financeiro, orçamentário, planejamento, avaliação, enfim, é um setor estratégico dentro da Instituição. Sendo assim, optei por realizar a pesquisa na Coordenadoria de Planejamento, Gestão e Avaliação de um Núcleo X. Por fins éticos de pesquisa, o local de pesquisa de campo não será identificado.

Como servidora técnico-administrativa da Universidade Federal do Pará (UFPA), há três anos, a autora deste artigo, ocupa o cargo de Administrador e desenvolve atividades na Pró-Reitoria de Desenvolvimento e Gestão de Pessoal (PROGEP), o setor responsável pela área de recursos humanos desta Instituição. Em Outubro de 2006, a PROGEP foi inaugurada, pois antes era considerado o Departamento de Pessoal (DEPES). Não sendo designada apenas como um Departamento, mas sim uma unidade que compõem a Administração Superior, tendo poder de decisão dentro da UFPA.

Dentro da atual estrutura da PROGEP, já atuei nas áreas de Seleção e Admissão, Acompanhamento e Desempenho de Carreira e atualmente estou coordenando a área de Capacitação e Desenvolvimento, a Coordenadoria de Capacitação e Desenvolvimento, conhecida como CAPACIT.

Ao longo dos trabalhos profissionais ora desenvolvidos, percebe-se que muitos projetos ainda são construídos sem a participação efetiva dos atores principais – os servidores técnico-administrativos e docentes, o que acaba gerando desconhecimento dos trabalhos desempenhados por esta Pró-Reitoria.

No ano de 2007, o Programa de Avaliação de Desempenho da UFPA foi elaborado e tive oportunidade de conhecer todo processo de implantação. A motivação para realização desta pesquisa foi à possibilidade de analisar o atual modelo de avaliação e comparar com modelos que estão utilizando a prática de negociação entre os atores do processo da Avaliação de Desempenho.

Sendo assim, o presente estudo procura responder à seguinte questão: Como a inserção da negociação coletiva pode contribuir para o processo de Avaliação de Desempenho da Coordenadoria de Planejamento, Gestão e Avaliação do Núcleo X da Universidade Federal do Pará?

Os objetivos desta pesquisa são: (i) analisar os resultados da Avaliação de Desempenho da Universidade Federal do Pará (ii) analisar o processo de Avaliação de Desempenho da Coordenadoria de Planejamento, Gestão e Avaliação do Núcleo X e suas principais implicações (iii) identificar como a Negociação Coletiva pode contribuir para a melhoria do processo de Avaliação de Desempenho.

O presente trabalho foi dividido em 04 (cinco) tópicos, a contar da introdução, que esclarece a questão da pesquisa, a motivação para realizar o estudo e os objetivos específicos; o segundo tópico caracteriza-se compreender a concepção da Nova Administração Pública, permeando pela reforma do Estado, administração burocrática até a gerencial, também, faz menção à importância da gestão de pessoas na Administração Pública Federal. Esse tópico conceitua a gestão de pessoas e expõe a sua evolução histórica no contexto do setor público; o terceiro tópico aborda avaliação de desempenho, sendo considerado um tópico de grande relevância, pois é o foco deste estudo. No terceiro tópico citará conceitos, finalidades e histórico da avaliação de desempenho, a negociação coletiva aliada à avaliação, também abordará o processo de avaliação na UFPA e na Coordenadoria de Planejamento, Gestão e Avaliação do Núcleo X; o quarto tópico consiste na coleta e análise de dados; e, por fim, são expostas as considerações finais.




  1. A NOVA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

No Brasil, a percepção da natureza da crise e, em seguida, da necessidade imperiosa de reformar o Estado, ocorreu de forma acidentada e contraditória, em meio ao desenrolar da própria crise. Entre 1979 e 1994, o Brasil viveu um período de estagnação da renda per capita e de alta inflação, sem precedentes. Em 1994, finalmente, estabilizaram-se os preços através do Plano Real, criando-se as condições para a retomada do crescimento. A causa fundamental dessa crise econômica foi à crise do Estado - uma crise que ainda não está plenamente superada, apesar de todas as reformas já realizadas. Crise que se desencadeou em 1979, com o segundo choque do petróleo. Crise que se caracteriza pela perda de capacidade do Estado de coordenar o sistema econômico de forma complementar ao mercado. Crise que se define como uma crise fiscal, como uma crise do modo de intervenção do Estado, como uma crise da forma burocrática pela qual o Estado é administrado (MARE, 1997, p.9).
De acordo com Bresser Pereira (2005, p.21):

Nos anos 90, embora o ajuste estrutural continue figurando entre os principais objetivos, a ênfase deslocou-se para a reforma do Estado, particularmente para a reforma administrativa. A questão central hoje é como reconstruir o Estado – como redefinir um novo Estado em um mundo globalizado.


Uma das principais reformas foi o da administração pública. Essa reforma ocorreu no governo do Presidente Fernando Henrique Cardoso, com a transformação da antiga e burocrática Secretaria da Presidência, em um novo Ministério, o da Administração Federal e Reforma do Estado.

Com a criação do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE), Bresser Pereira (2005, p. 21) comenta que: “ao acrescentar a expressão reforma do Estado ao nome do novo ministério, o presidente não estava apenas aumentando as atribuições de um determinado ministério, mas indicando uma prioridade do nosso tempo: reformar ou reconstruir o Estado”.

A reforma do Estado é um tema bem amplo, que envolve aspectos políticos, econômicos e administrativos. A sua maior contribuição está voltada à governança, que tem como objetivo aumentar a capacidade de governar.

No Brasil, a administração burocrática clássica, baseada nos princípios de administração do exército prussiano, foi implantada em 1936, com a reforma administrativa promovida por Maurício Nabuco e Luís Simões Lopes (MARE, 1997).

O conceito de Administração Pública Burocrática foi introduzido por Max Weber, que defendia a doutrina de que toda a administração deveria buscar a racionalidade, ou seja, adequar os meios aos fins pretendidos de forma a garantir a máxima eficiência possível.

Bresser Pereira (2005, p. 26) cita que:

a Burocracia é a instituição administrativa que usa, como instrumento para combater o nepotismo e a corrupção – dois traços inerentes à administração patrimonialista -, os princípios de um serviço público profissional e de um sistema administrativo impessoal, formal e racional.
Em substituição a administração patrimonialista foi adotada a administração pública burocrática, que se caracterizou pelo controle hierárquico e formalista dos procedimentos, mas que provou ser inadequada no século XX.

Ao invés da velha administração pública burocrática, fez necessário o surgimento de uma administração que não visasse o lucro, mas à satisfação do interesse público – a nova administração pública.

Aos poucos foram-se delineando os contornos da nova administração pública: (1) descentralização, do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os níveis políticos regionais e locais; (2) descentralização administrativa, através da delegação de autoridade para os administradores públicos transformados em gerentes crescentemente autônomos; (3) organizações com poucos níveis hierárquicos ao invés de estruturas piramidais; (4) organizações flexíveis ao invés de unitárias e monolíticas, nas quais as idéias de multiplicidade, de competição administrada e de conflito tenham lugar; (5) pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total; (6) controle por resultados, a posteriori, ao invés do controle rígido, passo a passo, dos processos administrativos e (7) administração voltada para o atendimento do cidadão, ao invés de auto-referida (MARE, 1997, p.11).

Para Bresser Pereira (2005, p. 28) a administração pública gerencial emergiu na segunda metade deste século como resposta à crise do Estado, como modo de enfrentar a crise fiscal, como estratégia para reduzir o custo e tornar mais eficiente a administração dos imensos serviços que cabiam ao Estado ...

Pode-se dizer que a administração pública gerencial tem como principal fundamento a concepção de Estado, tendo como características as decisões e ações orientadas para resultados, tendo como foco as demandas dos clientes/usuários, baseada na obtenção de resultados e planejamento permanente, sendo executada de forma descentralizada e transparente (MARIANO, 2008).

Analisa-se que a administração pública gerencial está baseada em uma concepção de Estado e de sociedade democrática e plural, enquanto que a administração pública burocrática se atenta para os processos, sem considerar a alta ineficiência envolvida.


1.1 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL

A política de gestão de pessoas da administração pública federal torna-se estratégica, com isso, é necessário conhecer os seus conceitos, funções e acontecimentos históricos, tendo em vista que são elementos chaves para o entendimento de sua real importância.

É necessário o envolvimento e a participação dos servidores para o redesenho das organizações públicas, com isso, analisaremos quais os principais desafios da atual gestão de pessoas.
1.1.1 Conceitos e funções da Gestão de Pessoas
De acordo com Chiavenato (2004, p. 10) “a gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas - empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais”.

As principais contribuições da gestão de pessoas para a melhoria organizacional são: 1) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. 2) Proporcionar competitividade à organização. 3) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. 4) Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. 5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. 6) Administrar e impulsionar a mudança. 7) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável (CHIAVENATO, 2004).

Percebe-se que atualmente a gestão de pessoas tem inúmeros desafios, mas para alcançá-los é necessário que as pessoas sejam inseridas e tratadas como fundamentais dentro da organização.

Se sentir aceito socialmente, para o ser humano é de grande importância, e, mais, precisa sentir que “faz parte” do núcleo no qual interage. Caso o núcleo (a empresa) não lhe permite satisfazer suas necessidades endógenas, o trabalhador vai procurar satisfazê-las em outro cenário (MARRAS, 2008).

Gil (2010, p. 17) comenta que a Gestão de Pessoas “é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.

Ressalta-se a importância do papel da área de gestão de pessoas para a organização, tendo em vista a melhoria da satisfação no ambiente de trabalho e consequentemente o impacto que acarretará na realização dos objetivos organizacionais.


1.1.2 Evolução Histórica da Gestão de Pessoas na Administração Pública Brasileira
A Gestão de Pessoas é a evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos, sendo essa expressão visível a partir do final do século XX (GIL, 2010).

A expressão Gestão de Pessoas visa substituir Administração de Recursos Humanos, que, ainda mais, é a mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações (GIL, 2010, p. 17-18).

Pode-se dizer que a preocupação com a gestão de recursos humanos na Administração Pública brasileira iniciou-se na década de 30.

Conforme Filho (2007, p. 270):

Em 1938, o Conselho Federal do Serviço Público Civil dá origem ao Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), que avançou no sentido de uma sistematização das normas sobre o pessoal civil, consolidando-se o instituto do concurso público e o da estabilidade, e estabelecendo, no Serviço Público Federal, normas modernas de gestão da coisa pública.
Destaca-se que a criação do DASP representa um dos primeiros esforços efetivos na constituição de serviço público profissional no Brasil.

A primeira regulamentação das relações entre Estados e servidores ocorreu em 1939, com a edição do Decreto-Lei nº 1.713, de 28 de outubro de 1939 (BRASIL, 1939), substituído em 1952 pelo Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da União. Essa norma estatutária ficou responsável em reger o trabalho no serviço público e o concurso público como regra geral para admissão, mas vigorou até a publicação da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990 (BRASIL, 1990) – o Regime Jurídico Único para toda a administração direta, autárquica e fundacional.

Em 1946, através do art. 23 da Constituição de 1946, ocorreram desvirtuamentos das atividades desenvolvidas pelo DASP, como a efetivação de funcionários interinos e extranumerários, admitidos sem concurso público (FILHO, 2007).

A partir de 1967, na Administração Pública Federal facultou-se admitir servidores pela Consolidação das Leis do Trabalho, ao lado daqueles estatutários (FILHO, 2007).

Através da edição do Decreto – Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967 (BRASIL, 1967), iniciou-se um importante movimento de reforma administrativa, marcado pela possibilidade de estruturar o gerenciamento das atividades de pessoal, orçamento, estatística, administração financeira, contabilidade e auditoria, serviços gerais e outras ações da administração federal (PIRES et al., 2009).

A Lei nº 5.645, de 10 de dezembro de 1970 (BRASIL, 1970), instituiu um novo sistema de classificação de cargos. Além disso, determinou a transposição de uma série de cargos e empregos para o PCC - Plano de Classificação de Cargos (PIRES et al., 2009).

Outro marco importante para a gestão de pessoas no serviço público foi à criação do Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal (SIPEC), sendo regulamentado através do Decreto nº 67.326, de 05 de outubro de 1970 (BRASIL, 1970). O SIPEC apresenta as seguintes funções: a classificação e a redistribuição de cargos e empregos, o recrutamento e a seleção, o cadastro e a lotação, o aperfeiçoamento e a legislação de pessoal.

Em 1986, pelo Decreto nº 93.213, de 03 de setembro de 1986 (BRASIL, 1986) criou-se o Cadastro Nacional do Pessoal Civil (CNPC). O novo cadastro tem como objetivo fornecer informações precisas e atualizadas sobre os servidores civis ativos, inativos e pensionistas, dando cumprimento às normas de gestão de recursos humanos da Administração Pública Federal (PIRES et al., 2009, p. 11).


O atual sistema de informação adotado pela Administração Pública Federal é o Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos (SIAPE). O sistema tem como objetivo controlar e acompanhar os gastos com pessoal e iniciou sua operacionalização a partir do módulo “folha de pagamento”. O SIAPE foi instituído em 1988, através da Portaria Interministerial SEDAP/SEPLAN/MF nº 360/88, de 7 de dezembro de 1988 (PIRES et al., 2009).

Por meio do Decreto nº 347, de 21 de novembro de 1991 (BRASIL, 1991) foi determinado que o Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal (SIAFI) e o SIAPE constituíssem a base de dados oficial do Poder Executivo no tocante às informações orçamentárias, financeiras, contábeis e de pessoal (PIRES et al., 2009).

Apesar do desenvolvimento de sistemas de informação, como o SIAPE, percebe-se que foram poucos os investimentos em atividades de treinamento e desenvolvimento, no que tange a área de tecnologia da informação. Os treinamentos que mais ocorreram foram para conhecimento das ferramentas necessárias para a efetivação da “folha de pagamento”.

Nessa perspectiva, consideram-se como principais desafios para a política de gestão de pessoas na administração pública:



  • O desenvolvimento de políticas de valorização e reconhecimento para os servidores; e,

  • Priorização das atividades de gestão de pessoas às estratégias das organizações e a políticas de gestão estabelecidas pelo governo federal.


2 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL

Considerando a relevância da avaliação de desempenho neste trabalho, busca-se explicar qual a sua finalidade; citar alguns conceitos; a sua evolução histórica e analisar os resultados das avaliações de desempenho no âmbito da UFPA.

2.1 CONCEITOS E FINALIDADES

A adequada compreensão dos problemas e desafios relacionados às atividades de avaliação de desempenho nas modernas organizações pode ser mais bem alcançada a partir da breve revisão de alguns conceitos.

A avaliação de desempenho é um importante instrumento de análise do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas estipuladas e resultados a serem alcançados, sempre priorizando o potencial de desenvolvimento (CHIAVENATO, 2004).

A avaliação de desempenho constitui, pois, um meio para desenvolver os recursos humanos da organização. Graças a ela, torna-se possível:

definir o grau de contribuição de cada empregado para a organização; identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo; identificar em que medida os programas de treinamento têm contribuído para a melhoria do desempenho dos empregados; promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados; obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos; obter subsídios para remuneração e promoção; obter subsídios para elaboração de planos de ação para desempenhos insatisfatórios (GIL, 2010, p. 149).
Segundo Chiavenato (2004. p. 223) a avaliação de desempenho:

é um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento e, consequentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas.


No contexto organizacional, o planejamento é responsável em nortear e identificar as metas a serem alcançadas a partir da missão, da visão e análise dos ambientes internos e externos à organização. No que se refere às atividades de avaliação, é necessário que essas atividades estejam alinhadas às metas definidas no processo de planejamento. Mas, se não houver esse cuidado em alinhar as metas a avaliação? Ou, se as metas não forem definidas, o que será avaliado? Sugere-se a realização do planejamento organizacional e cuidado ao alinhá-lo ao processo de avaliação de desempenho.

Ressalta-se a importância de se acompanhar as ações desenvolvidas, todavia, que podem ocorrer mudanças capazes de modificar as metas estabelecidas. Pelo acompanhamento de desempenho também é possível identificar gaps de competências, o que pode auxiliar no desenho de ações de desenvolvimento e capacitação (PIRES et al., 2009).

O desempenho humano ou organizacional é representado pela expressão da competência de indivíduos, grupos ou organizações. Sugere-se utilizar, em um único modelo, conforme (Figura 1) as atividades de planejamento, acompanhamento e avaliação de desempenho, a partir da análise das competências essenciais à organização, desde o nível institucional até o individual (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).

Formulação da estratégia organizacional



Formulação dos planos operacionais de trabalho e de gestão

Desenvolvimento de competências internas


Definição da missão, da visão de futuro e dos objetivos estratégicos

Diagnóstico das competências humanas ou profissionais

Definição de indicadores de desempenho organizacional



Captação e integração de competências externas

Definição de indicadores de desempenho e remuneração de equipes e indivíduos

Diagnóstico das competências essenciais à organização

Acompanhamento e avaliação

Fonte: Guimarães e outros (2001), com adaptações.

Neste contexto, acredita-se que a avaliação de desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas, mas é necessário que o processo de avaliação atenda às seguintes linhas básicas: 1. A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. 2. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. 3. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. 4. A avaliação de desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficácia e eficiência (CHIAVENATO, 2004).

Pode-se dizer que os pontos fracos do processo de avaliação de desempenho são: 1. Quando o avaliado percebe a avaliação como uma recompensa ou punição. 2. Quando se dá a real importância ao processo de avaliação, com uma análise mais crítica e objetiva do desempenho. 3. As pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. 4. Quando os comentários do avaliador não são bem interpretados. 5. Os fatores de avaliação não conduzem a nada e não agregam valor (CHIAVENATO, 2004).


2.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Um marco importante na política de gestão de pessoas na administração pública federal é a avaliação de desempenho, pois é um instrumento de gestão, com o objetivo de avaliar os servidores em estágio probatório, progressão funcional, promoção e pagamento das gratificações de desempenho. Como base legal está prevista na Constituição Federal, na Lei nº 8.112/1990 (BRASIL, 1990) – regime jurídico dos servidores públicos civis da União. Também está embasada nas legislações específicas dos cargos, carreiras e planos de cargos.

Desde a década de 1970, a administração pública brasileira objetiva implementar sistemas de avaliação de desempenho vinculados à remuneração e ao desenvolvimento nas carreiras do serviço público (MPOG, 2009).

A progressão funcional foi instituída através do Decreto nº. 80.602, de 24 de outubro de 1977 (BRASIL, 1977), sendo definida como a “elevação do servidor à classe imediatamente superior”. O Decreto também regulamentou a aplicação do “aumento por mérito” como a movimentação do servidor da referência em que estivesse posicionado para a imediatamente superior, dentro da mesma classe (MPOG, 2009).

O Decreto nº 84.699, 29 de abril de 1980 (BRASIL, 1980) revogou o Decreto nº 80.602/1977, e alterou esses conceitos, passando a definir a progressão como progressão vertical e o aumento por mérito como progressão horizontal (MPOG, 2009, p. 22).

A Lei nº 8.627, de 19 de fevereiro de 1993 (BRASIL, 1993), também altera o processo de avaliar, pois introduz a progressão automática de várias referências, sem haver relação com o desenvolvimento na carreira (MPOG, 2009).

A Lei nº 8.112/1990 (BRASIL, 1990), que dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais, prevê em seu art. 20 a avaliação do desempenho para aprovação no estágio probatório, observados os seguintes fatores: assiduidade, disciplina, capacidade de iniciativa, produtividade e responsabilidade (MPOG, 2009, p. 36).

Na Constituição Federal, através da Emenda Constitucional nº 19, de 04 de junho de 1998 (BRASIL, 1998), foram incluídas novas situações para quais está prevista a avaliação de desempenho:



  1. avaliação de desempenho dos dirigentes de órgãos e entidades que tiveram sua autonomia gerencial ampliada mediante contrato de gestão (art. 37, 8º, inciso II);

  2. perda de cargo público (art. 41, inciso II);

  3. condição para aquisição de estabilidade (art. 41, 4º);

  4. avaliação de desempenho dos administradores das empresas públicas (art. 173, inciso V).

Além disso, com base no art. 32 da Emenda Constitucional nº 19, está prevista a necessidade de critérios e garantias especiais para a demissão de servidor público estável, que em decorrência das atribuições de seu cargo efetivo desenvolva atividades de Estado (NASSUNO, 1998).

As gratificações de desempenho anteriores a 1995, embora tendo sido criadas com o objetivo de avaliarem o desempenho foram-se desvirtuando, ao longo do tempo, até passarem a ser pagas a todos os servidores com valores iguais (MPOG, 2009, p. 37).

O conceito de Avaliação de Desempenho como base na remuneração, foi recuperado através da aprovação da Gratificação de Desempenho e Produtividade – GDP, a partir de então, começaram a surgir várias gratificações de desempenho com semelhantes características. As gratificações de Desempenho são gratificações variáveis em função do desempenho individual, coletivo e institucional.

Com a edição da Medida Provisória nº 431, de 14 de maio de 2008, a atual Lei nº 11.784, de 22 de setembro de 2008 (BRASIL, 2008), a avaliação de desempenho tem um novo olhar dentro do serviço público. A inserção do processo de planejamento é peça fundamental para essa nova abordagem de avaliação, pois o servidor terá que prever a pactuação de metas intermediárias e individuais, que contará também com a participação dos usuários e será necessária a divulgação de metas e resultados.

Segundo o artigo 140 da Lei nº 11.784/2008 (BRASIL, 2008):


Art. 140.  Fica instituído sistemática para avaliação de desempenho dos servidores de cargos de provimento efetivo e dos ocupantes dos cargos de provimento em comissão da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, com os seguintes objetivos: 

I - promover a melhoria da qualificação dos serviços públicos; e 

II - subsidiar a política de gestão de pessoas, principalmente quanto à capacitação, desenvolvimento no cargo ou na carreira, remuneração e  movimentação de pessoal. 

A nova sistemática de Avaliação de Desempenho irá exigir dos órgãos públicos a incorporação da cultura de planejamento estratégico e atrelamento da avaliação com a capacitação dos servidores. Destacam-se como aspectos inovadores: Avaliação 360º, Comissão de Acompanhamento e Comitê Gestor.

A inserção desses novos aspectos, faz parte do processo de democratização das relações de trabalho, tendo em vista, que a avaliação de desempenho deverá ser baseada em metas individuais, por equipes e institucionais, que serão previamente conhecidas e acordadas entre todos os envolvidos no processo.

Com base no artigo 144 e 145 da Lei nº 11.784/2008 (BRASIL, 2008) as metas individuais, por equipes e institucionais, serão definidas através dos seguintes critérios:

Art. 144.  As metas institucionais serão fixadas anualmente em ato do dirigente máximo do órgão ou entidade da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, observado o seguinte:  

I - metas globais referentes à organização como um todo, elaboradas, quando couber, em consonância com as diretrizes e metas governamentais fixadas no Plano Plurianual - PPA, na Lei de Diretrizes Orçamentárias - LDO e na Lei Orçamentária Anual - LOA; e 

II - metas intermediárias referentes às equipes de trabalho, elaboradas em consonância com as metas institucionais globais. 

§ 1o  As metas referidas no caput deste artigo devem ser objetivamente mensuráveis, quantificáveis e diretamente relacionadas às atividades do órgão ou entidade, levando-se em conta, no momento de sua fixação, os resultados alcançados nos exercícios anteriores. 

§ 2o  As metas estabelecidas pelas entidades da administração indireta deverão ser compatíveis com as diretrizes, políticas e metas governamentais dos órgãos da administração direta aos quais estão vinculadas. 

§ 3o  As metas e os resultados institucionais apurados a cada período deverão ser amplamente divulgados pelos órgãos ou entidades da administração pública federal, inclusive em sítio eletrônico. 

§ 4o  As metas somente poderão ser revistas na hipótese da superveniência de fatores que tenham influência significativa e direta na sua consecução, desde que o órgão ou entidade não tenha dado causa a tais fatores. 

Art. 145.  As metas de desempenho individual e as metas intermediárias de desempenho institucional deverão ser definidas por critérios objetivos e comporão o Plano de Trabalho de cada unidade do órgão ou entidade e, salvo situações devidamente justificadas, previamente acordadas entre o servidor, a chefia e a equipe de trabalho. 


O ciclo de avaliação de desempenho terá início com a definição das metas institucionais que serão fixadas anualmente, sendo necessária a publicação de um ato do dirigente máximo de órgão ou entidade da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional (MPOG, 2009).

O Plano de Trabalho deverá conter o registro das etapas do ciclo da avaliação de desempenho:

Art. 149.  O ciclo da avaliação de desempenho compreenderá as seguintes etapas: 

I - publicação das metas globais, a que se refere o inciso I do caput do art. 144 desta Lei; 

II - estabelecimento de compromissos de desempenho individual e institucional, firmados no início do ciclo de avaliação entre o gestor e cada integrante da equipe, a partir das metas institucionais de que tratam os arts. 144 e 145 desta Lei; 

III - acompanhamento do desempenho individual e institucional, sob orientação e supervisão do gestor e da Comissão de Acompanhamento de que trata o art. 160 desta Lei, de todas as etapas ao longo do ciclo de avaliação; 

IV - avaliação parcial dos resultados obtidos, para fins de ajustes necessários; 

V - apuração final das pontuações para o fechamento dos resultados obtidos em todos os componentes da avaliação de desempenho; 

VI - publicação do resultado final da avaliação; e 

VII - retorno aos avaliados, visando a discutir os resultados obtidos na avaliação de desempenho, após a consolidação das pontuações. 


No aspecto individual, os avaliados serão os servidores titulares de cargos de provimento efetivo e os ocupantes dos cargos de provimento em comissão, da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional.

Os fatores mínimos a serem avaliados na avaliação de desempenho individual são: 1. Produtividade no trabalho; 2. Conhecimento de métodos e técnicas necessários para o desenvolvimento das atividades referentes ao cargo efetivo na unidade de exercício; 3. Trabalho em equipe; 4. Comprometimento com o trabalho; e, 5. Cumprimento das normas de procedimentos e de conduta no desempenho das atribuições do cargo (MPOG, 2010).

Quanto ao aspecto institucional, poderão ser considerados os resultados obtidos na avaliação: 1. do Plano de Trabalho; 2. do desempenho da equipe de trabalho realizada pelos seus integrantes; 3. realizada pelos usuários internos ou externos de cada unidade de trabalho; 4. das condições de trabalho, feita pelos integrantes de cada equipe de trabalho; e, 5. do desempenho do órgão ou entidade, no alcance das metas globais (MPOG, 2009).

Com essa nova sistemática de avaliação de desempenho, destaca-se aqui o aspecto de inovação e reforço à cidadania e ao controle social ao estabelecer a participação dos usuários no processo de avaliação das instituições e dos serviços públicos (MPOG, 2009).

A publicação do Decreto nº 7.133, de 19 de março de 2010 (BRASIL, 2010) reforça, ainda mais, o novo olhar do setor público para a gestão de pessoas. Esse decreto regulamenta os critérios e procedimentos gerais a serem observados para a realização das avaliações de desempenho individual e institucional e o pagamento das gratificações de desempenho

Os resultados da avaliação de desempenho poderão ser utilizados para a melhoria dos diversos subsistemas de gestão de pessoas, tais como: fomentar o redesenho de programas de capacitação; aferir pontuação para efeito de pagamento de gratificação de desempenho; referenciar a política de promoção e progressão na carreira; identificar demandas de melhoria de processos, fluxos e condições de trabalho, entre outros (MPOG, 2009, p. 42).


O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG) estabeleceu a criação de um Comitê Gestor da Avaliação de Desempenho, com a finalidade de monitorar os processos de implantação e acompanhamento, propor procedimentos gerais, instrumentos de avaliação, realizar estudos e projetos, entre outras finalidades. O Comitê Gestor será coordenado pela Secretaria de Recursos Humanos do MPOG e terá a participação de representantes do governo, sociedade civil e servidores.

Para compor o processo de avaliação de desempenho também está prevista a criação de Comissões de Acompanhamentos, que serão instituídas, no âmbito do órgão ou entidade de lotação, por intermédio de ato de seu dirigente máximo. Essas comissões serão conhecidas como CAD – Comissão de Acompanhamento da Avaliação de Desempenho, tendo como objetivo participar de todas as etapas do ciclo da avaliação de desempenho (MPOG, 2010).

Analisa-se, ainda, que os principais pontos críticos do processo de avaliação de desempenho na administração pública são:

a instituição do planejamento estratégico nos órgãos e entidades;

a necessidade de definição de sistemática contínua e incentivada de monitoramento dos resultados propostos;

a vinculação da avaliação de desempenho à política estratégica de gestão de pessoas, que possibilite a valorização dos servidores com a melhoria da remuneração pelo bom desempenho e das condições de trabalho;

o desenvolvimento e o aprimoramento de lideranças internas, principalmente, com relação à capacitação dos gestores para o processo de avaliação de desempenho; e,

a criação de mecanismos efetivos de participação dos usuários internos ou externos das unidades de trabalho (MPOG, 2009, p. 24 - 25).



2.4 O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA UFPA E NA COORDENADORIA DE PLANEJAMENTO, GESTÃO E AVALIAÇÃO

A Universidade Federal do Pará foi criada pela Lei 3.191, de 02 de julho de 1957 (BRASIL, 1957), reunia as faculdades isoladas existentes e edificava a Universidade Federal do Pará - Instituição Federal de Ensino Superior (IFES), pública e gratuita, com autonomia didático-científica, vinculada ao Ministério da Educação e Desporto (MEC).

Localizada em Belém do Pará, situada na faixa equatorial conhecida como faixa de depressão da Amazônia Central, aproximadamente a 160 quilômetros do Equador, a cidade esta a uma altitude de 14 metros do nível do mar, grande parte está edificada sobre uma ponta de terra compreendida entre a Baía de Guajará e o Rio Guamá. O Campus Universitário da UFPA está situado privilegiadamente às margens desse rio, numa paisagem que retrata as raízes de uma universidade voltada para a cultura amazônida.

A UFPA mantém a liderança na comunidade científica do norte do país, colocando-se à frente dos avanços tecnológicos e também na relação com a comunidade, dando suporte técnico necessário ao desenvolvimento social da região e absorvendo a experiência da população como subsídio ao seu próprio desenvolvimento.

A comunidade universitária é constituída por três seguimentos básicos: corpo discente, corpo docente e corpo técnico-administrativo, regidos por normas que regulam o funcionamento da Instituição - o regime Jurídico, o Estatuto, o Regimento Interno, Normas dos Cursos de Graduação e Pós-Graduação.

No segmento macro-organizacional, contextualiza-se a Universidade Federal do Pará, que tem como missão “busca permanente da qualidade acadêmica e social da educação”. Nos segmentos meso e micro-organizacional, contextualiza-se, respectivamente, o Núcleo X e a Coordenadoria de Planejamento, Gestão e Avaliação, que apresenta como missão “Formar recursos humanos para liderar o processo de desenvolvimento da região e desenvolver projetos de pesquisa para propor alternativas para o desenvolvimento regional”.

A Universidade Federal do Pará (UFPA) conta hoje com cerca de 46 (quarenta e seis) cursos de graduação, além de outros de especialização, mestrado e doutorado, reunidos em 11 (onze) Institutos e 5 núcleos de Integração. Sua área construída é de 188.487,37 m2 e possui, ainda, 10 (dez) Campi espalhados pelo interior do Estado, 02 (dois) Hospitais Universitários, 01 (um) Restaurante, 01 (uma) Biblioteca Central e 31 (trinta e um) setoriais, 01 (uma) Escola de aplicação que oferece ensino médio e fundamental para os filhos de seus servidores, 01 (um) Sistema de Incubadoras de Empresas, 01 (um) Centro de Capacitação, 01 (uma) Unidade de Tecnologia da informação, 01 (um) Museu, 01 (uma) Gráfica e Editora Universitária, 01 (uma) unidade de Processo Seletivo, 01 (um) Arquivo Central e 07 (sete) Pró-Reitorias.

A estrutura organizacional do Núcleo X é composta por uma Congregação, uma Diretoria Geral e uma Diretoria Adjunta. Ligada à Diretoria Geral estão às subunidades acadêmicas, Secretária Executiva, Coordenadoria de Planejamento, Gestão e Avaliação, Coordenadoria de Comunicação e Promoção Científica, Biblioteca Setorial e Centro de Estudos Sul-Americanos e do Caribe.

A Coordenadoria de Planejamento, Gestão e Avaliação, unidade integrante do Núcleo X, conta com 4 (quatro) servidores técnico-administrativos e 4 (quatro) bolsistas acadêmicos. Em cumprimento a sua missão, a unidade desenvolve seus trabalhos priorizando a interação entre as atividades de ensino e pesquisa, através de ferramentas de planejamento, de elaboração de projetos, no âmbito das modalidades de gestão.

A Coordenadoria é dirigida por um Assistente em Administração, com Especialização em Redes de Computadores e na área de Desenvolvimento Sustentável, com 24 anos de serviço na Universidade Federal do Pará. Esta Unidade possui as seguintes competências: 1. elaborar o Plano de Gestão do Núcleo, em sintonia com o Plano de Desenvolvimento da UFPA; 2. proceder estudos visando à otimização e modernização da gestão administrativa do Núcleo; 3. elaborar programa anual de trabalho da Coordenação; 4. apresentar proposta para aplicação anual do orçamento do Núcleo; 5. elaborar o relatório anual do Núcleo; 6. manter permanente controle e manutenção dos bens patrimoniais do Núcleo; 7. proceder o acompanhamento dos convênios e contratos; 8. consolidar os pedidos de materiais com base nas previsões dos diversos setores; 9. encaminhar os pedidos de contratação de bolsistas; 10. apurar a frequência mensal dos servidores e de bolsistas lotados no Núcleo e encaminhar à Direção; 11. exercer outras atividades compatíveis com suas atribuições que lhes forem atribuídas pela Direção.

As unidades produtivas integrantes da Coordenadoria são: a Divisão Administrativa e o Laboratório de Informática. Os principais pontos fortes dessa unidade são: infraestrutura adequada, recursos materiais e a possibilidade de participar de grupos de pesquisa sobre as questões ambientais e de cursos nessa área. Como pontos fracos apresentam-se a falha na comunicação entre os integrantes da Coordenadoria, dificuldade de realização de algumas tarefas administrativas, necessidade de nomeação de mais servidores técnico-administrativos para essa Unidade e não compreensão sobre o processo de Avaliação de Desempenho.

No ano de 2007, foi implantado o Programa de Avaliação de Desempenho dos servidores da UFPA, que apresenta como objetivo geral contribuir para o desenvolvimento institucional, subsidiando a definição de diretrizes e políticas de gestão de pessoas, apoiando e incentivando o desenvolvimento do pessoal técnico-administrativo, bem como garantindo suporte à busca de elevados padrões de qualidade dos serviços prestados à comunidade. Os principais resultados esperados são: 1- estimular o trabalho coletivo, visando ampliar a participação no Planejamento Institucional; 2- contribuir para o desenvolvimento do servidor enquanto profissional e cidadão e; 3- melhoria dos resultados Institucionais, potencializando os conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionários.

Destaca-se que este Programa está contemplado no Plano Institucional de Desenvolvimento dos Técnico-Administrativos da Universidade Federal do Pará (PIDT) e no Plano de Gestão 2005-2009, dessa Universidade.

Para a construção do Programa considerou-se os principais conceitos:

- Desenvolvimento: processo continuado que visa a ampliar os conhecimentos, as capacidades e habilidades dos servidores, a fim de aprimorar seu desempenho funcional no cumprimento dos objetivos institucionais;

- Avaliação de Desempenho: é um processo pedagógico, sistemático de análise do desempenho do servidor, realizado mediante a critérios decorrentes das metas institucionais e da análise das competências inerentes ao cargo, pactuadas na equipe de trabalho e referenciado nas expectativas dos usuários, com a finalidade de subsidiar a política de desenvolvimento institucional e do servidor;

- Competências: conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores visando ao alcance dos objetivos da instituição;

- Processos de Trabalho: conjunto de ações seqüenciadas que organizam as atividades da força de trabalho, visando ao cumprimento dos objetivos e metas institucionais;

- Meta: é a quantificação do desempenho previamente estabelecida para o alcance dos objetivos, em determinado período de tempo;

- Negociação Prévia: é o processo que envolve uma ou mais partes com interesses comuns e/ou antagônicos, que se sentam para confrontar e discutir propostas explícitas com o objetivo de alcançar um acordo.

O Programa de Avaliação de Desempenho apresenta as seguintes modalidades: autoavaliação, avaliação do servidor pela Chefia imediata, avaliação da equipe pela Chefia imediata e avaliação do usuário, sendo que, atualmente, as duas últimas modalidades citadas ainda se encontram em fase de implantação.

A Avaliação de Desempenho (AD) é realizada através do Sistema de Gestão de Avaliação de Desempenho (SGAD), disponibilizado em um link hospedado na home page da PROGEP2, que consiste num processo contínuo e sistemático de descrição, análise e avaliação das atividades técnicas e administrativas desenvolvidas por servidores técnico-administrativos em educação e docentes ocupantes de funções administrativas.

O Programa de Avaliação de Desempenho dos servidores técnico-administrativos em educação e dos docentes da Universidade Federal do Pará foi regulamentado através da Resolução nº. 1.272, de 2 de julho de 2009. Com base nessa Resolução foram procedidas às avaliações de desempenho do ano de 2009, sendo disponibilizado desde 15.09.2009 e disponível até o presente momento para os servidores efetivarem as suas avaliações (PROGEP, 2009).



Os parâmetros de avaliação foram considerados as competências fundamentais (comportamento ético, relacionamento interpessoal, comprometimento, foco no usuário e responsabilidade no trabalho), inerentes a todos os cargos; as competências referentes ao cargo, às Atividades e ao Ambiente Organizacional (utilização das ferramentas e recursos materiais, criação e inovação, organização, colaboração, credibilidade e confiança); as competências gerenciais (comunicação, planejamento, decisão, liderança e conhecimento), destinadas aos servidores ocupantes de funções gratificadas ou cargos de direção (PROGEP, 2009).

Ressalta-se que a avaliação de estágio probatório não foi realizada, devido à necessidade de alterações da Resolução nº 1.272/2009, com o objetivo de atender à Lei nº 8.112/90, que determina que essa avaliação deve ser executada por uma comissão constituída para essa finalidade (PROGEP, 2009).
2.5 A NEGOCIAÇÃO COLETIVA ALIADA A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Existem diversas definições que identificam a negociação trabalhista. Junqueira (1988, p. 12) “afirma que a negociação trabalhista é um processo, em busca da aceitação de idéias, propósitos ou interesses, visando o melhor resultado possível”.

Para Marras (apud Pazzianotto, 1983, p.15) a definição legal de negociação coletiva é a de que “é um acordo de caráter normativo, pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações individuais de trabalho”.

A negociação pode ser considerada uma prática que expressa relações de poder entre os atores sociais, sendo um procedimento de “solução de conflitos” bastante disseminado nas sociedades contemporâneas (ISP-BRASIL, 2008).

Assim, a negociação coletiva constitui-se em um instrumento de regulação de conflitos, os quais são inerentes às relações de trabalho tanto no setor privado quanto no setor público.

Segundo Marras (2008, p. 202):

a negociação coletiva, sem sombra de dúvida, tem tido uma trajetória ascendente na maioria dos países. Isto significa que a tendência na atualidade é que as partes capital - trabalho discutam suas pendências e necessidades no trato direto, o que antes se deixava sob a responsabilidade do Estado.
Hoje, considerando as mudanças que estão ocorrendo no âmbito das empresas e da sociedade global, percebe-se que a negociação tornou-se um das funções mais importantes (GIL, 2010).

A negociação na empresa torna-se cada vez mais necessária. Primeiro porque, em virtude das mudanças sociais, políticas, econômicas e culturais, os modelos tradicionais de gestão mostram-se insuficientes para garantir que os empregados desempenhem adequadamente suas atribuições. A alta hierarquia da empresa, ou seus especialistas, não podem definir isoladamente o que o pessoal operacional deve fazer (GIL, 2010, p.247).


As organizações de hoje sentem as mudanças o tempo todo, e com isso é necessário aprender a negociar essas mudanças com os seus colaboradores. O profissional da área de gestão de pessoas, seguramente mais do que o das outras áreas, é solicitado a contribuir nesse processo, tanto na negociação direta, quanto no assessoramento à direção geral e de outros escalões da empresa (GIL, 2010).

Gil (2010, p. 249) cita os motivos que determinam as negociações no âmbito das organizações: 1. negociação para definir funções; 2. negociação para definir objetivos; 3. negociação para definir poderes e responsabilidades, bem como o sistema de delegação; 4. negociação da análise de resultados; 5. negociação das mudanças organizacionais; e, 6. negociação para a solução de conflitos interpessoais e intergrupais.

Considerando que este estudo tem como foco as organizações públicas, ressalta-se como um dos principais instrumentos de democratização das relações de trabalho na Administração Pública Federal – a negociação coletiva de trabalho. A negociação coletiva é um processo sistematizado e permanente de negociação que privilegia o pensar e o fazer coletivos (MPOG, 2009).

A democratização das relações de trabalho é o estabelecimento de um novo paradigma no setor público, pois possibilita e valoriza a participação dos servidores na definição de políticas e nos processos decisórios que dizem respeito à vida funcional (MPOG, 2009). Assim, além de propiciar um ambiente democrático, a negociação coletiva revela-se um instrumento de gestão a interferir positivamente na eficiência, resolutividade e qualidade dos serviços e ações que são objetivos da Administração Pública Federal (MPOG, 2009).

Isso porque o tratamento dispensado à relação com os trabalhadores tem reflexo intrínseco na qualidade e na eficiência dos serviços prestados, de modo que a negociação acaba por se configurar em instrumento de gerenciamento de conflitos que interfere na realização dos serviços, na direção de garantir a realização do princípio constitucional da eficiência, que, diga-se, não se confunde com pregações neoliberais de recorte fiscalista (MPOG, 2009, p. 14).


Através da participação sistemática dos servidores nos espaços de negociação, analisa-se que há um estímulo com os compromissos e assim com a resolutividade administrativa, além de promover a valorização dos servidores e da melhoria dos serviços públicos prestados.

A negociação coletiva de trabalho no setor público é exigida e contribui para a consolidação de uma concepção de Estado Democrático, participativo, atuante, eficaz e eficiente na prestação dos serviços essenciais ao exercício da cidadania (MPOG, 2009, p. 17).

É nesse sentido, que o Governo Federal instituiu a Mesa Nacional de Negociação Permanente, garantindo, assim, a democratização das relações de trabalho. Assim sendo, possibilita-se a construção de um espaço democrático, apropriado para tratar os conflitos e demandas decorrentes das relações de trabalho no âmbito da Administração Pública (MPOG, 2009).

Com o intuito de destacar a importância da negociação coletiva para o fortalecimento da nova sistemática de avaliação de desempenho, tendo em vista, que a sua estrutura foi definida com base no diálogo e na pactuação de metas entre chefias e servidores. Sendo assim, o presente estudo dará 01 (um) exemplo de Avaliação de Desempenho no setor público que já utiliza os conceitos de negociação como parte integrante desse processo de avaliação. Também será exemplificado conceitualmente 01 (um) modelo de avaliação aliada à negociação.

A Delegacia da Receita Federal (DRF) /Belém considera a avaliação como base para construção de um modelo de gestão participativo e enfatiza o caráter de negociação associado aos resultados a alcançar. Destaca também o foco da avaliação em resultados produtivos individualmente e em competências comportamentais (ENAP, 2000, p. 15).
Na norma do Sistema de Avaliação de Desempenho (SAD) da DRF/Belém está previsto que o conceito final da avaliação de competência é resultado de negociação sobre as diferenças e concordâncias entre os diferentes níveis de avaliação e ocorre por meio de consenso entre avaliador e avaliado. Algumas questões se colocam a este respeito: o conceito de competência e a possibilidade de negociar conceitos de competência (ENAP, 2000, p 45).
A Avaliação de Desempenho por resultados, é desenvolvida a partir da comparação periódica entre as metas fixadas para cada empregado e os resultados efetivamente alcançados (LUCENA, 1992).

A Avaliação por Resultados vem sendo apresentada como alternativa aos métodos tradicionais que, com frequência, aparecem dissociados de um modelo de gestão do trabalho e das pessoas. Constitui, pois, método bastante adequado para as empresas que adotam o planejamento estratégico (GIL, 2010, 159 - 160).


Diferentemente dos métodos tradicionais, a avaliação por resultados requer a negociação prévia do desempenho, que deve ser realizada conjuntamente pela chefia e o subordinado. Através dessa negociação, os padrões de desempenho são definidos, ou seja, já se conhece o que é esperado para serem realizados, os prazos e qual o nível de qualidade almejado (GIL, 2010).

O método utilizado pela avaliação por resultados deve realizar periodicamente reuniões para acompanhamento dos resultados pretendidos pela organização. Após a conclusão do período de avaliação, que geralmente é de um ano, realiza-se a síntese dos resultados alcançados (GIL, 2010).

Realizar a avaliação por resultados também propicia a realização efetiva de capacitações para os empregados. Conforme comenta Gil (2010, p. 160):

O processo conclui-se com um plano para o desenvolvimento do empregado. Esse plano começa a ser elaborado não somente após o final do período avaliativo, mas também logo após as reuniões periódicas, e deverá considerar tanto a capacitação do empregado quanto o ambiente organizacional.
Segundo Gil (2010, p. 161) “a avaliação por resultados é de natureza essencialmente qualitativa. Requer, porém, a elaboração de formulários para subsidiar as ações referentes à avaliação de desempenho do empregado e sua capacitação profissional”.

Considerando a literatura pesquisada destacam-se como principais problemas na realização do processo de avaliação de desempenho:



  • uso de fatores comportamentais para avaliação, sem haver conexão entre avaliação de desempenho individual e avaliação institucional;

  • a falta de instrumentos e procedimentos sistemáticos que permitam uma análise do desempenho dos servidores, ou a utilização de metodologias complexas, difíceis de serem compreendidas;

  • uso de um único método de avaliação para diferentes grupos de cargos ou exagero no uso de múltiplos formulários; medidas de desempenho satisfatório e insatisfatório definidas de maneira intuitiva;

  • uso de avaliações globais para comparação de desempenho, pois não permitem distinguir os diferentes níveis de desempenho apresentado pelo avaliado em cada uma das dimensões componentes do posto de trabalho;

  • não consideração de variáveis do contexto em que o trabalho é realizado e que influenciam o desempenho;

  • periodicidade do acompanhamento (período de tempo entre o desempenho e a avaliação muito curto ou muito longo);

  • uso parcial do sistema; falta de informações que subsidiem programas de desenvolvimento;

  • dificuldades culturais e gerenciais associadas a uma avaliação em geral;

  • conflitos entre servidores e chefias; resistências e descrenças quanto à avaliação/insatisfação por parte dos servidores;

  • falta de comunicação e/ou comunicação deficiente entre avaliadores e avaliados;

  • falta de tempo do avaliador para acompanhar o desempenho e conhecer os empregados;

  • falta de divulgação do SAD; avaliação baseada somente em julgamento da chefia; julgamentos tendenciosos;

  • falta de preparo de avaliadores e de avaliados;

  • exclusão dos servidores do processo de planejamento organizacional (ENAP, 2000).

Gil (2010, p. 151) comenta como fator crítico da avaliação de desempenho a “exclusão dos empregados do processo de planejamento”:

as empresas não costumam atribuir um papel ativo a seus empregados na avaliação de desempenho. No entanto, quando a empresa procura se orientar para resultados, a participação do empregado em todo o processo é fundamental. Recomenda-se mesmo que a chefia e o subordinado juntos negociem o desempenho esperado. E que o acompanhamento do desempenho seja operacionalizado por meio de reuniões periódicas entre chefia e subordinado.



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